La base del Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) – Alfonso López Viñegla

Aunque se ha escrito ya mucho sobre el Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), con este pequeño apunte quiero dejar claros algunos conceptos e ideas que debemos tener con respecto a esta metodología de gestión integral.

En la siguiente figura destacamos de nuevo las cuatro principales perspectivas que se manejan, y en cada una de ellas he incluido brevemente qué es lo que debiera contener:

Aprendizaje y Crecimiento: estamos en la perspectiva en la que consideraremos nuestros recursos, aquéllo con lo que contamos en la Organización y que generará valor futuro.

Procesos Internos: Todos aquellos aspectos que tienen que ver con “lo que hago u ofrecemos” (producto-servicio) y sin dejar dejar de lado el diseño del marco de juego, es decir, todas aquellas reglas de funcionamiento que nos facilitarán nuestras tareas y procesos.

Clientes: el “a quién apuntamos”, ya estemos dirigiéndonos al cliente final o al mercado.

Finanzas: Lo que finalmente deberemos conseguir, llegado el caso.


En el siguiente gráfico quiero destacar un elemento importante. Generalmente, la medición que se realiza en una organización tiene una alta concentración en los objetivos de naturaleza financiera, y ello nos responde a la pregunta en pasado “¿Cómo lo hemos hecho?”….  el análisis forense en gestión no nos sirve demasiado de cara a la agilización de la toma de decisiones. Sin embargo, si entrenamos el contestar a las preguntas “¿Qué tal lo estamos haciendo?” o por qué no “¿Cómo lo haremos?”, nuestra gestión mejorará sensiblemente.

No olvidemos asimismo que los objetivos ubicados en las dos perspectivas del SUR del mapa estratégico (AC y PI) suelen ser medidos con indicadores de proceso, y los objetivos del NORTE (C y F) con indicadores de resultado. El modelo del Balanced Scorecard es un modelo causa-efecto, en donde debemos aprender a detectar nuestros inductores (ya sean de coste o de ingreso) para mejorar en el control y seguimiento de nuestros resultados.

Por último, quisiera destacar la utilidad de trabajar previamente el DAFO en el BSC (Cuadro de mando integral). Distinguiremos en nuestro análisis por un lado las Amenazas y Oportunidades, de carácter EXTERNO, y que nos permitirá evaluar y estudiar aquéllas cuestiones en las que nuestra gestión directa -inicialmente- no influirá.  Y por otro lado, el análisis interno nos permitirá analizar las Debilidades y Fortalezas de la organización, pudiendo hacer hincapié en las cuestiones más urgentes y necesarias en la misma. El DAFO solo es un primer paso, luego es bueno llevar a cabo un análisis CAME que nos ayude a PENSAR en el “después que hacemos”, que es el proceso que nos permitirá construir los objetivos principales de nuestro mapa estratégico.

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12 respuestas a La base del Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) – Alfonso López Viñegla

  1. Luis Angel Molero dijo:

    Apoyo los comentarios del Profesor; inmediatamente relacionado con los objetivos de las perspectivas de clientes y finanzas se encuentran los de los procesos y aprendizaje. En mi experiencia profesional he tenido la oportunidad de comprobar que una vez asimilada la utilización del BSC como herramienta de gestión esencial, la tutela debe basarse en perseguir el crear los procesos de actuación (lineas de actuación estratégicas) (¿cómo lo haremos?).
    Con respecto al análisis DAFO como ejercicio previo; mi opinión es que previo a cualquier planteamiento estratégico es necesario el análsis de situación de la organización, como lo es la identificación de los grupos de interés a los que atender necesidades y expectativas, el DAFO es una herramienta básica de gestión-

  2. Un esquema muy sencillo y facil de entender. El fallo que veo en algunas empresas es precisamente no hacer lo que Alfonso comenta : análisis DAFO-CAME, se lo saltan porque requiere tiempo y consenso y se pasan directamente a hacer un cuadro de objetivos (por intuición), indicadores e iniciativas.

  3. Oriol dijo:

    En mi experiencia, el enfoque BSC a partir del cuadro de la cuenta de resultados -normalmente en situaciones comprometidas como la actual- suele reportar la subsiguiente ansiedad de la búsqueda de soluciones ‘a quemarropa’, en lugar de las necesarias actividades de selección y fijación de objetivos, a partir de un correcto análisis de la situación actual, en que la pregunta ¿quiénes somos y qué queremos? parece banal, pero no lo es, en absoluto. Así, en cualquier situación, es preciso analizar ‘el ahora’, no a partir sólo de la última línea de la cuenta de resultados, sino del análisis de cómo estamos respecto a la base de ‘aprendizaje y crecimiento’, a partir de la cual , procesos y resultados deben encadenarse para lograr una mejor performance, no sólo financiera.
    Un saludo a todos

  4. Estos enfoques están mas bien vinculados a un Mapa Estratégico, aunque pueden tambien clasificarse los indicadores del CMI. Pero en lo que debemos poner énfasis es en los Indicadores y su mensuración por ponderación (en función a su importancia en el logro del valor de la organización – enfoque stakeholders) y fundamentalmente en la elaboración de los “algoritmos de indicadores”, definido como el conjunto de indicadores vinculados que permiten obtener la solución a un problema específico. En cuanto a los indicadores hay que previmiamente clasificarlos en indicadores causale (muestran la cuasa de un problema) y los indicadores efecto (muestran el efecto o la solución del problema una vez tomada la decisión). Debemos un tanto dejar de mantenernos teorizando y ofrecer a nuestras empresa un CMI, que permita ponerla en acción y medir esas acciones.

  5. JESÚS POSTIGO dijo:

    Es dificil mentalizar a las organizaciones ancladas en la “Gestión por la Intuición” y la inercia, de la conveniencia de un proceso de reflexion

  6. El concepto de articulación entre el BSC el DAFO, es interesante: siin embargo es importante definir previamente en los resultados (efectos) a los clientes, aqui hay que hacer una diferenciación conceptual entre lo que es cliente (amigo) y usuario (compañero de ruta) al tener éticas, involucramientos y compromisos diferentes dentro de la empresa , para espérar el efecto final deseado o esperado, que es lo financiero.

  7. Muy clara y sencilla la presentación y la forma de interactuar entre el análisis DAFO y las 4 perspectivas.

  8. jac dijo:

    Hola Alfonso López muy bueno el escrito que usted ha realizado .

  9. laurent dijo:

    Alfonso, muy interesante tu post. Partiendo de las 4 perspectivas del CMI, hemos construido una metodología (árbol estratégico) que ayuda a integrar todas las partes. Está resultando muy eficaz con cientos de empresas que ya utilizan el árbol para definir sus indicadores y poder en fin tomar decisiones. Espero que le resulte de interés y compartir opiniones.

    http://www.eoi.es/blogs/open/el-arbol-estrategico-strategic-tree-una-herramienta-visual-de-gestion/

  10. Alfonso: Excelente sintesis para recordar la aplicacion del BSC en objetivos estrategicos.
    (Objetivos que nos llevan a cumplir la vision)

    Abuso de la confianza para preguntar a ti y a los amables listeros, si es posible aplicar un BSC para objetivos operativos (aquellos que nos llevan a cumplir la mision)

    Gracias anticipadas por los comentarios o direcciones de donde poder leer mas sobre esta inquietud.

    Muchas gracias

  11. Duck dijo:

    Estimados señores he leido sus participaciones. Me pueden indicar dónde consigo software para realizar el o los procesos de gestión, Balance Scord Card, u otro que ayude a desarrollar procesos empresariales. Gracias

  12. Pingback: ¿y después del DAFO qué hacemos?…. ¿Análisis CAME? | Alfonso López – cuadrodemando

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