El CONTROLLER, probablemente la figura estratégica clave en la empresa

Hace ya mucho tiempo que el Controller ha sido foco de discusión y, en ocasiones, figura poco considerada en algunas organizaciones, siendo -en ocasiones- el convidado de piedra…  Debo incidir en esta apreciación, muchas organizaciones han fracasado porque su “pata” de control estratégico se ha tambaleado, y porque muchas veces figuras como las del Controller han sido menospreciadas y mal ubicadas.

Por ejemplo, en la Asociación Española de Controllers se está dando mucha fuerza al nuevo rol de esta figura estratégica en la organización; cuestión nada baladí, sobretodo cuando el perfil se erige cada vez más en un auténtico Director de Información estratégica.

Captura de pantalla 2014-04-15 a la(s) 10.04.50

Las funciones acometidas por este Directivo deben estar muy bien clarificadas en el cuadro organizativo de la empresa (en ocasiones y por intereses relacionados con el perfil de algunas personas NO interesa que esta figura desempeñe el papel que le corresponde).

Toda empresa que se precie de “moderna” ha de tener una figura presente de Controller; un directivo que infunda energía al resto de miembros de la organización, que haga que la información sea su “recurso emblema” y que sepa en todo momento Cuál, Cómo, Para Qué y Para Quién debe ser dicho recurso…

Es esencial que las organizaciones piensen en un Director de Información previsor, que se adelante a la realidad, que tenga opinión, que se le considere en la organización… en ocasiones, que haga las veces de Director General en el caso de que éste se encuentre fuera de sus funciones por cualquier circunstancia; todo ello, por supuesto, con el consecuente equilibrio entre la planificación estratégica y los sistemas de control.

“El Controller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones que proporcionen los mejores resultados en la organización…. con la consecuente conexión al EBITDA”

A grandes rasgos, afirmamos que el Controller constituye por excelencia el EJE CENTRAL de transmisión de la mayor parte de INFORMACIÓN que por la compañía se difunde, siendo -por otro lado- el responsable último de su recopilación, distribución y comunicación. Afirmo, tal como lo he podido constatar de mi experiencia, que en procesos de diseño e implantación de Balanced Scorecard, debe ser la figura responsable y quién dirija -de forma coordinada con la Dirección- este proyecto clave.

A grandes rasgos, considero que el Controller debe ejercer un conjunto de funciones clave que -a continuación- enumeraré, siempre en posición destacada de Staff dentro de la organización:

Captura de pantalla 2014-04-15 a la(s) 10.30.52

  1. …Coordinación y control de la información y de sus sistemas de obtención, distribución y supervisión.
  2. … Valoración de los costes que puedan carecer de significatividad habitual: de regulación de las disfunciones de los procesos, previsionales debido a acciones de mejora en la empresa, subeficacia, etc.
  3. … Asistencia en la elaboración de los planes de acción, así como estimular a los máximos responsables a que lleven a cabo un seguimiento del mismo.
  4. … Ha de ser quien infunda confianza en la plantilla, favoreciendo el clima laboral.
  5. … Debe ser conocedor de todas las interrelaciones entre departamentos y áreas de la empresa, con el objeto de poder destinar en cada momento y a la persona correcta, la información que realmente necesiten.
  6. … Controlar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha del negocio, facilitando el proceso de toma de decisiones de la Dirección general.
  7. … Será responsable de comunicar a cada responsable el adecuado funcionamiento del Cuadro de mando, facilitándoles cuantas cuestiones precisen para educarles en su uso.

EN DEFINITIVA, propongo una cita de Honoré de Balzac para que seamos cuidadosos con la configuración de ciertas funciones en la empresa…

MENOSPRECIO

El Controller ha de ser el principal estandarte de la Dirección, asesorando, acompañando y ejecutando cuantas cuestiones se estimen oportunas y necesarias. Recordamos que al ser una figura controvertida, SIEMPRE habrá intereses ocultos para que la misma no llegue a buen fin y no desempeñe correctamente dicha función.

Publicado en General | 6 comentarios

Las Iniciativas estratégicas … configurando el plan de acción

Una vez que hemos diseñado el Mapa estratégico, es fundamental preparar el posterior despliegue del mismo hasta asignar de forma individual cada una de las tareas a los principales responsables implicados. Así pues, para cada uno de los objetivos estratégicos  determinaremos los indicadores -estratégicos y operativos, según el caso-, las metas -para la correcta gestión de los objetivos- y las distintas iniciativas estratégicas que conformarán en conjunto el plan de acción.

Captura de pantalla 2014-02-08 a la(s) 23.38.09

Entramos de lleno en el CÓMO impulsar la estrategia que por consenso se ha debido definir. Las Iniciativas en conjunto conforman el PLAN DE ACCIÓN de la empresa, tienen un fin muy claro, tienen un coste, tienen una duración determinada y, por supuesto, tienen un responsable asignado para su correcto cumplimiento en presupuesto y en tiempo.

En esta fase clave hay varias etapas clave a considerar:

1.- La correcta selección de las Iniciativas necesarias.

2.- Consideración de la financiación asignada al cumplimiento de las mismas.

3.- Seguimiento y Control a través de una correcta asignación de responsables.

En la primera de las etapas es fundamental la PRIORIZACIÓN de las iniciativas -el tiempo y el presupuesto no son infinitos- y debemos tener en cuenta que muchas iniciativas acompañan en conjunto a otras. Es difícil seleccionarlas de forma aislada, pero hay que recordar que especialmente tenemos un control mucho mayor de nuestra decisiones y acciones en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y en la de Procesos Internos.

Captura de pantalla 2014-02-09 a la(s) 22.31.16

Asimismo, considerando que la puesta en marcha de un Balanced Scorecard suele tener sentido por la parte “sur” del mapa estratégico (correcta selección de los recursos [aprendizaje y crecimiento] y definición y optimización de los procesos clave que generan valor [procesos internos]), deberemos analizar el cuadrante de impacto de las iniciativas en cada uno de los objetivos, y no más “habitual” será encontrarnos con un gráfico como el que proponemos a continuación, en el que puede observarse que las primeras iniciativas deberán impactar en primer lugar en objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y así sucesivamente de forma que la “diagonal” del cuadrante sea la que mayor número de impactos recoja.

Captura de pantalla 2014-02-09 a la(s) 22.53.13

También podríamos considerar la misma actuación de forma independiente para cada una de las líneas estratégicas, facilitando la consecución de las mismas.

Por otra parte, a la hora de priorizar el conjunto de las iniciativas, puede ayudarnos la combinación de criterios “Aportación de valor estratégico” y “Esfuerzo de ejecución”; de manera que las primeras iniciativas que debiéramos seleccionar son las que nos aporten mucho valor estratégico con el menor esfuerzo de puesta en práctica. En cualquier caso, si hay que sacrificar en alguno de los criterios, lo haremos en el coste de realización, manteniendo el valor estratégico intacto.

Captura de pantalla 2014-02-09 a la(s) 23.06.26

En la segunda de las etapas hablamos de la FINANCIACIÓN. Deberemos considerar la asignación presupuestaria al conjunto de iniciativas estratégicas seleccionadas (plan de acción integral). En estos casos lo habitual es NO tener alineado el Presupuesto de la compañía con la Estrategia de la misma. Es importante que el corto plazo de la organización se alinee con el largo plazo. Y también es habitual en este sentido que existan conflictos de intereses en los recursos asignados a las distintas iniciativas, sobre todo cuando afectan a distintos objetivos estratégicos y a distintas unidades de decisión.

En la tercera de las etapas hay que realizar el correcto SEGUIMIENTO y CONTROL de la ejecución de las mismas, en presupuesto y en tiempo. Para ello debemos asignar RESPONSABLES, los cuáles no tienen por qué coincidir con los de los objetivos estratégicos a los que impulsan dichas iniciativas. Dichos responsables reportarán en el tiempo estipulado sobre el éxito o el fracaso de dicha ejecución, proponiendo las correcciones oportunas.

Publicado en General | 2 comentarios

¿y después del DAFO qué hacemos?…. ¿Análisis CAME?

Hace ya tiempo que deseaba dar unas pinceladas de algo aparentemente conocido, pero que cuando aplicas en una empresa y haces pensar a sus responsables-directivos notas que es un ejercicio de reflexión falto de coordinación…

Hablar del DAFO es entrar en un análisis INTERNO y EXTERNO que muchas veces se realiza casi como parte de un trámite conceptual del Análisis estratégico. Es importante a nivel interno conocer los puntos fuertes y débiles de las organización, saber en qué somos buenos y no tan buenos o malos; y a nivel externo, evaluar las opciones que nos brinda el mercado y valorar las situaciones de riesgo que nos pueden afectar.

CUADROBSC03

Una vez realizado el “examen de conciencia” y el “análisis de la situación inicial” es bueno invertir otra porción de tiempo en desgranar y diseñar las posibles mini-estrategias y/o acciones que pueden llevarse a cabo a partir de la “Foto inicial” que tenemos con el DAFO. De ahí que se haya acuñado el termino CAME para hacer referencia a:

CAME_SIGNIFICADO

Debemos ser conscientes que esta reflexión de Qué es lo que nos conviene o Qué es lo que necesitamos hacer en cada momento con lo que tenemos, con nuestros recursos y con nuestras capacidades, es clave de cara a tomar las decisiones correctas. De cara a dar un primer paso en la configuración del Mapa estratégico dentro de la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) puede ser de gran ayuda.

Otra forma de ver resumidas las 4 mini-estrategias y/o acciones a considerar con la información que acabamos de proporcionar, podría ser la siguiente:

CAME_SIGNIFICADO2

De cualquier forma el mensaje en este sencillo post es no hacer olvidar al lector la necesidad de llevar a cabo una reflexión especial una vez realizado el DAFO en la empresa o institución, pues de la misma dependerán el conjunto de iniciativas y objetivos a plantear dentro del proceso de diseño e implantación estratégica.

Recomendamos el recordatorio de las lecturas/posts siguientes:

Mapas Estratégicos

La base del Balanced Scorecard

Internacionalización en el Balanced Scorecard

Aprendizaje y Crecimiento en el BSC

8 Reflexiones sobre el Balanced Scorecard (cuadro de mando integral)

Publicado en General | 6 comentarios

un clásico de la Estrategia en España – VIII Jornadas de Balanced Scorecard

Cada vez más, y con mayor intensidad, se hace patente la necesidad de Internacionalizar los modelos de negocio, pero sin perder de vista en enfoque estratégico que ello merece… Por ello, nuevamente y fieles a nuestra filosofía de lanzar cada año o año y medio unas Jornadas directivas de calidad, lanzamos las VIII Jornadas académico-profesionales de Balanced Scorecard en Zaragoza, los días 7 y 8 de marzo, en el complejo AURA.

portada1

Los patrocinadores principales de estas Jornadas son:

LOGO ACERTIUSdeloitte-logo-2011 iberinform_Logo_grandeuz_logo

Las Jornadas orientadas hacia los distintos enfoques de la Internacionalización estratégica constituyen un buen foro en el que compartir con ponentes de alta calidad, con casos reales de empresas privadas e Instituciones de reconocido prestigio. El formato de las jornadas es especialmente atractivo, con 6 ponentes que tratarán temas relativos a la propia internacionalización estratégica , y con 6 casos que ponen de manifiesto el esfuerzo que se lleva a cabo desde el ámbito de la planificación estratégica [Turrones el Lobo- 1880 (D. Andrés Cortijos), INAEM (D. Jorge Lorenzo Escario), Podoactiva (D. Víctor Alfaro), Schindler (D. Javier Catalina), La Guardia Civil (D. Carlos de Miguel) y BSH (D. Jesús Egido Roldán)], nos lo contarán de primera mano sus máximos responsables en el área…

portada4

Asímismo, contaremos con las ponencias de Salvador Marín (Presidente de COFIDES), Jesús Tejel (Socio Director Deloitte de la zona Levante), Ángel Gayán (Vicepresidente del GREF), David Bertoméu (Profesor de ESADE), Amel Fernández (Community Manager de FeedOn International y ex-Community Manager de la revista Emprendedores) y quien suscribe este post, Alfonso López Viñegla (Profesor Titular de la Universidad de Zaragoza y Socio Director de Acertius).

portada3

Por último indicar que el alojamiento de referencia será un hotel que siempre ha colaborado con nosotros desde los inicios de estas Jornadas, el Hotel Hiberus, que dará un trato especial a todos los asistentes a las mismas.

hotelhiberusEl desarrollo de las Jornadas tendrá lugar en el Complejo Aura, a orillas del río Ebro y con unas vista emblemáticas…

aura5

www.jornadasbsc.es

Publicado en General | Deja un comentario

“Empresarias en red”… una mesa redonda de emprendedoras en el MeBA

Hoy, día 4 -feb-2013 hemos tenido suerte con la mesa redonda con la que hemos disfrutado en el MeBA, “Empresarias en red” donde hemos contado con 4 casos excepcionales.

MARCASEl caso de Zsazsazsu lo ha presentado una de sus socias, Carolina Berdascas; el caso de Pikatoy lo ha presentado Magda Pérez (Monzón); el caso de Ten Siempre Flores ha sido presentado por Eva Huertas y el caso de Gafasdesolymás por Ana Vicente. A las cuatro ponentes, agradecerles su intervención, por su cercanía, su sencillez y su gran valor para nuestros alumnos que, sin duda, han disfrutado durante dos largas horas…

mesa_redonda_empresarias_dia4feb_MeBA

Os dejamos un par de instantáneas en las que podemos ver un momento de la mesa redonda…

panoramica01 panoramica02

Publicado en General | Deja un comentario

Inauguración MeBA IX Edición con Isabel Aguilera

Nuevamente pasa el tiempo rápidamente y volvemos a disfrutar de un nuevo evento MeBA, han pasado grandes nombres por nuestros eventos (Francisco de Bergia, Julio Alonso, Dídac Lee, Elsa Punset, Bernabé Noya, Alfonso Lahuerta, Paula Ortiz, …) y en esta ocasión hemos sido fieles a nuestra filosofía, hemos traído a alguien de relevancia en el panorama directivo, Isabel Aguilera, actual presidenta de Twindocs.

El evento estuvo promovido por el Ilustre Colegio Oficial de Economistas de Aragón y patrocinado por la firma Acertius Suma Capital. La charla que nos brindó estuvo enfocada a los directivos y al talento por desarrollar. Se celebró en el WTCZ con un lleno absoluto, unas 130 personas.

La presente edición contará con nuevos 20 alumnos dispuestos a formarse en el mundo del Comercio Electrónico.

Luego tuvimos un gran momento de networking, todo un clásico, donde compartimos buenos momentos con amigos, ex-alumnos y alumnos.

Publicado en General | Deja un comentario

Ya llega la Clausura MeBA 2012… con Paula Ortiz

El tiempo pasa, ya estamos en junio, y el día 28 de este mes -jueves- tendremos un evento esperado como todos los años, la Clausura del MeBA [Máster en Administración electrónica de Empresas] de la Universidad de Zaragoza…

Nos acompañará la directora aragonesa de cine Paula Ortiz, quien nos deleitará con la conferencia titulada: “El Futuro del cine en Internet“. El evento se desarrollará en el WTCZ a las 19:00 h. en la planta 1.

El evento NO es de entrada libre, el acceso será controlado y con invitación expresa. Evento patrocinado por Acertius.

Al término del evento, unos 45 minutos, disfrutaremos de un vino español de la Cocina de José Fernández.

Publicado en General | Deja un comentario