Análisis de algunos RATIOS en una comparativa de producción de Tornillos en dos máquinas diferentes

Una vez que hemos desgranado de forma muy BÁSICA el cálculo de Coste de producción de un Tornillo bajo unas premisas elementales (Máquina MANEK), vamos a plantear 2 escenarios similares con dos máquinas distintas (MANEK y SASPI) con los datos siguientes:

Entre los dos “modelos” productivos hay diferencias sensibles y notables. Ambos parten de la misma materia prima (75.000 Kg. Acero); MANEK compra algo más barato… a 2,17 €/kg frente a los 2,21 €/kg de SASPI. Y la merma de MANEK es inferior también, un 2,1% frente al 2,65% de SASPI.

De entrada, la EFICIENCIA de MANEK es pero que la de SASPI, producción de 20 Tornillos/minuto frente a los 25 de SASPI. En 1 hora, SASPI produce 300 Tornillos más que MANEK.

La máquina SASPI es más potente (55.000W frente a 48.000W), aunque el coste de compra del Kw/h es casi un 4% más barato en el caso de SASPI: 0,1291 €/KwH

En relación con la M.O.D., la comparativa es clara:

En ambos casos el número de horas que las máquinas están funcionando a la semana son muy semejantes: en el modelo MANEK 98 horas [2x7x7] y en el modelo SASPI 99 horas [3x6x5,5]. Aunque debe apreciarse que el coste hora en el modelo MANEK es un 8,76% superior.

Mirando la variable principal de análisis –el coste unitario del tornillo– observamos que en el caso de la máquina MANEK es un 17,42% más caro.


A continuación para analizar algunos de los ratios que indicábamos en el título de este post, presentamos los dos cuadros de análisis de los dos modelos de maquinaria (MANEK y SASPI).

CUADRO RATIOS MANEK

CUADRO RATIOS SASPI

Las ventas estimadas al mes en cada modelo son 550.000 y 560.000 tornillos respectivamente. Proponemos asimismo un 45% de margen sobre coste para obtener el precio de venta en el caso de MANEK y un 48% en el caso de SASPI.

Nos marcamos un Objetivo de Producción por hora, 1.300 tornillos en el caso de MANEK y 1.600 tornillos en el caso de SASPI. Así como un Objetivo de Utilización (cantidad de materia prima aplicada en cada producto), en el caso de MANEK 0,0215 Kg acero por tornillo y 0,0205 Kg en el caso de SASPI.

MARGEN POR TORNILLO

Simple. Habiendo calculado el coste unitario por tornillo y proporcionándonos el margen que queremos obtener podemos calcular el Precio de venta.

En el caso MANEK, un 45% sobre el coste:

0,05951 x (1 + 0,45) = 0,0863 €/Tornillo (Pv)

0,0863 – 0,05951 = 0,02678 €/tornillo (margen)

En el caso SASPI, un 48% sobre el coste:

0,05068 x (1 + 0,48) = 0,0750 €/Tornillo (Pv)

0,0750 – 0,05068 = 0,02433 €/tornillo (margen)

Observamos que el margen obtenido en el modelo MANEK es un 10,08% superior.

BENEFICIO ESTIMADO MES

Para obtener esta rúbrica simplemente realizamos el producto del número estimado de ventas de tornillos en cada modelo por el margen que hemos obtenido. En el caso de MANEK 14.729,6€ y en el caso de SASPI 13.624.1€

Observamos que el beneficio estimado obtenido en el modelo MANEK es un 8,11% superior.

DÍAS SIN ROTURA DE STOCKS

La pregunta es simple “¿Cuántos días seguidos podemos estar produciendo con la materia prima que tenemos?” (por supuesto en una hipótesis de ceteris paribus).

Veamos el caso de MANEK. Tenemos 75.000 Kg de acero, aunque “aprovechable” debido al nivel de mermas indicado, tendremos 73.425 Kg.

Sabemos que al día consumimos 336 Kg, considerando la merma se aprovechan únicamente unos 328,944 Kg… con lo que dividimos los 73.425 Kg por los 328,944 Kg y obteniendo el número entero podemos concluir que son 223 días los que podemos estar produciendo sin rotura.

En el caso de SASPI son 185 días. Lo cual ya nos indica también un problema relevante en aspectos de abastecimiento y coste del producto.

PRODUCTIVIDAD DEL OPERARIO  [EFICIENCIA]

Productividad y Eficiencia son conceptos que suelen ir de la mano. La relación entre recursos y producción nos suelen dar algún tipo de productividad, y generalmente con la variable tiempo de por medio. De este modo, si queremos saber el número de Tornillos/hora que tiene cada operario en cada modelo:

Tomamos los datos del modelo MANEK, donde contamos con 1,5 operarios por turno, siendo 2 turnos al día los existentes y en donde en cada turno aplicamos 7 horas. Si tenemos la producción diaria de tornillos calculada (16.800 Tornillos).

16.800 Tornillos / [1,5 x 2 x 7] horas = 800 Tornillos/hora por operario

Considerando el modelo SASPI:

27.000 Tornillos / [2,5 x 3 x 6] horas = 600 Tornillos/hora por operario

Observamos que la productividad hora por operario obtenida (EFICIENCIA) en el modelo MANEK es un 33,33% superior.

EFECTIVIDAD

La Efectividad generalmente busca un equilibrio entre eficacia (resultados) y eficiencia (uso de los recursos). Es decir, somos más “efectivos” cuanto más eficientes y eficaces somos, habrá que ponderar en su justa medida ambos conceptos. Vamos a plantearnos la siguiente cuestión: ¿Cuántos tornillos podemos producir con 1 Kg de acero?

Como nos dan el Grado de utilización de la materia prima (Acero) directamente [MANEK: 0,02 Kg/Tornillo] y [SASPI: 0,015 Kg/Tornillo] la operación es directa, obtenemos la operación inversa en cada ejemplo:

MANEK: 1/0,02 = 50 Tornillos/Kg.

SASPI: 1/0,015 = 66,67 Tornillos/Kg.

Observamos que la Efectividad en modelo SASPI es un 33,34% superior.

EFICACIA

La Eficacia es la capacidad de acercarnos al resultado deseado. Visto de esta forma tan simple, vamos a proponer analizar la Eficacia respecto a la Producción horaria y respecto al Grado de utilización.

Con respecto a la Producción horaria, en el modelo MANEK, la máquina produce 1.200 tornillos/h. y nuestro objetivo propuesto era de 1.300 tornillos/h., esto implica un 92,3077% de Eficacia. En el caso del modelo SASPI, es de un 93,75%. Por deducción, el modelo SASPI es un 1,56% más eficaz.

Con respecto al Grado de utilización, en el modelo MANEK se consumen 0,020Kg de acero por tornillo, y el objetivo que se quiere alcanzar es de 0,0215 Kg., es decir estamos a un 93,0233% de Eficacia. En el caso del modelo SASPI estamos al 73,1707%. Por lo tanto, concluimos que el modelo MANEK es un 27,13% más eficaz.

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Cálculo básico de coste de producción en un modelo de máquina productora de Tornillos

El objetivo de este pequeño ejemplo es mostrar de forma sencilla el cálculo básico del Coste de Producción de un producto. Estamos ante una Máquina productora de Tornillos de la marca MANEK.

Vamos a trabajar desde una perspectiva muy técnica, sin considerar a priori costes como la amortización, y otros gastos indirectos imputables de forma habitual.

Datos iniciales de partida

La Materia prima que consume nuestra máquina es ACERO (bobinas de alambre trefilado). Hemos comprado 75.000 Kg. en bobinas de 30 kg. con un coste de cada una de 65,18 €. Sabemos que esta máquina en estos momentos genera una merma del 2,10% de lo que consume.

La capacidad productiva de la máquina en estos momentos es de 20 Tornillos al minuto. Cada Tornillo pesa 0,02 Kg.

La potencia de la máquina es de 48.000 Vatios a la hora y el coste del KwH es de 0,13432 €.

En relación con la mano de obra, hay 3 operarios asignados a la máquina MANEK, y debemos considerar que:

  • Para cada turno se utilizan 1,5 operarios
  • Hay dos turnos al día
  • Cada turno es de 7 horas
  • La máquina funciona los 7 días de la semana
  • El coste hora de la mano de obra es de 7,82 €

Necesitamos calcular el Coste de producción de 1 Tornillo


Realizamos los cálculos siguientes:

Columna COSTE ACERO:

En 1 hora, como tenemos la capacidad productiva, obtenemos que son 1.200 Tornillos los producidos. Y en 1 día (2 turnos de 7 horas) supone una producción diaria de 16.800 Tornillos. De aquí es sencillo obtener que el consumo de acero para un día es de 0,020 Kg/Tornillo X 16.800 = 336 Kg.

Tenemos el coste de 1 Kg de acero que sale a 2,17 € (1 bobina de 30 Kg costaba 65,18 €). Con lo que 336 Kg, nos cuestan 730,02 €.

Columna COSTE M.O.D.:

Teniendo de partida el coste hora operario, 7,82 €/h, los operarios por turno (1,5 operarios), los turno al día (2 turnos) y las horas por turno (7 horas). El coste es fácil de determinar: 164,22 €.

Columna COSTE electricidad:

La máquina que tenemos en el ejemplo posee una potencia de 48.000 w/h. Para calcular el consumo en 1 día, sabiendo que la máquina está operativa 14 horas, el resultado será (14 h. X 48.000 W)/1.000 (de esta forma tengo KwH) y como tenemos el coste del KwH, calculamos un importe de 90,26 € al día.

Columna COSTE Merma:

En el día se consumen 336 Kg. y sabemos que la merma es un 2,1%, es decir, 7,056Kg de merma a un coste de 2,17 €/Kg, suponen un coste de 15,33 €.


Finalmente el Coste de Producción de 1 Tornillo lo calculamos sumando los cuatro COSTES obtenidos (730,02+164,22+90,26+15,33) –> 999,83 € que al dividir por el número de Tornillos 16.800 € nos proporciona un coste de:

0’05951 €/Tornillo


Si decidimos calcular también la producción y costes por semana o por mes, obtendríamos:

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Estrategia en estado puro en Zaragoza – 9 de junio

Han pasado ya unos años desde 2003, con aquellas I Jornadas académico-profesionales de Balanced Scorecard en Zaragoza, en la Facultad de Economía y Empresa…. Han pasado ya ocho ediciones con Directivos y Ponentes de primer nivel, con Empresas privadas y públicas, con Empresas grandes, Pymes y Empresas pequeñas . . . En lugares diversos: Murcia, Valencia, Santiago de Compostela, Fuerteventura y Zaragoza en 4 ocasiones…. ¡y ahora la quinta en Zaragoza de nuevo!

http://jornadasdeestrategia.es

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El 9 de junio, en una Jornada completa de 9:00 de la mañana a 18:00 de la tarde tendremos unos ponentes de lujo y unas empresas referentes en nuestra economía. El lugar el Centro Ibercaja de Formación Empresarial – Ibercide [Monasterio de Cogullada] …un lugar especial.

El programa espectacular:

Inauguración

Dª. Marta Gastón (Consejera de Economía, Industria y Empleo del Gobierno Aragonés)
D. David Álvarez (Socio Director de Deloitte)
D. Juan Carlos Sánchez (Director Obra Social de Ibercaja)
D. Alfonso López Viñegla (Presidente de las IX Jornadas – Socio Director de Acertius)

9:15

Los 4 Talentos en la Estrategia empresarial

D. Carlos Ongallo [Director de EBS Business School]

9:30

Caso 1. Eboca

D. Raúl Benito [Presidente de Eboca]

10:15

Caso 2. Caladero

D. Santiago Calleja [Director General de Caladero]

10:50

Coffee-break

11:25

La fórmula de la INNOBACIÓN 3.0 en la Estrategia de las Empresas

Chema San Segundo [Inspirador en Innovación Directiva]

11:50

Caso 3. Diversis Corporación

D. Enrique Guarné [CEO en Diversis Corporación]

12:35

Caso 4. Iberinform

Replanteando la Estrategia de Crecimiento.

D. Yon Munilla [Director General Iberinform]

13:10

Almuerzo en IBERCIDE

13:40

El Plan del Héroe

D. Daniel Vecino [Estrategia ágil, innovación y neuromarketing]

15:15

Caso 5. Chocolates LACASA

D. José V. Maza [Director General Chocolates Lacasa]

16:00

El posicionamiento estratégico de grandes compañías en Internet

D. Fernando Maciá [Director General de Human Level]

16:35

Caso 6. Central de Reservas

D. Ricardo Buil [Director General Central de Reservas]

17:20

Clausura

D. Javier Nieto (Decano del Ilustre Colegio de Economistas de Aragón)
D. Igor Martín Larrañaga (Socio Director de Deloitte)
D. José Mariano Moneva (Decano de la Facultad de Economía y Empresa. Unizar)
D. Alfonso López Viñegla (Presidente de las IX Jornadas- Socio Director de Acertius)

… y las plazas limitadas a 200 asistentes… Inscripciones aquí.

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Agradecemos a todos los Patrocinadores y Colaboradores el apoyo continuo a la formación directiva.

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Las 10 CUALIDADES de la personas TÓXICAS en una organización

Lo primero que os quiero hacer reflexionar es en el mismo título…sí, lo he dicho bien: “Cualidades”… como me gusta pensar en positivo, dichos aspectos poco agraciados en este tipo de perfiles, es mejor calificarlos de esta forma en sintonía sarcástica.

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La experiencia vivida en muchas empresas, el análisis de conductas, los intereses ocultos de los que se habla pero no se perciben, etc. hacen que exista un caldo de cultivo muy propicio para que este tipo de personas acaben teniendo su hueco en este tipo de organizaciones. Aunque vaya por delante que siempre, o prácticamente siempre, el propio sistema los echa del tablero de juego.

Así bien, entre las principales cualidades que podemos destacar están las siguientes:

1.- Capaces de mostrar lo que realmente no son.

2.- Sufren envidia de algunos mandos con responsabilidad.

3.- Muchas veces sólo son apoyados por la Dirección General u órgano de administración.

4.- Muchas veces desarrollan funciones que otros perfiles en la empresa ya debieran realizar y, probablemente, mejor que él.

5.- Por mantener esta situación, serían capaces de engañar a sus propios amigos o incluso familiares.

6.- Son unos especialistas de la mentira permanente.

7.- Diseñas su “propia estrategia” de posicionamiento dentro de la organización… pero suelen ser “cazados” rápidamente.

8.- Son hipersensibles, e intentarán echar del sistema o de la propia empresa a aquellas personas que no sean de su cuerda.

9.- Se cierran puertas con su actitud… y es por ello que intentan agarrarse a un clavo ardiendo. 

10.- Van dejando muertos por el camino… es su seña de identidad.

Si después de leer esto, eres tú, esconde bien este artículo… no te interesa que lo lean muchas personas 😉

y recuerda que tarde o temprano, todo río vuelve a su cauce…

Feliz verano

ovejita

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Trabajo Fin de Grado en la línea de Cuadro de mando integral en Zaragoza

Algunas pautas para la línea ANÁLISIS DE COSTES EN UNA EMPRESA Y DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) de Trabajos de Fin de Grado en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza

(Prof. Dr. Alfonso López Viñegla) [alopez@unizar.es]

 Un Trabajo Fin de Grado [TFG] debe reflejar en modo alguno la capacidad del alumn@ para poner en práctica algunos de los conocimientos adquiridos durante toda su formación. Personalmente, la línea que he propuesto implica una aplicación práctica en una empresa, Departamento, Institución u organismos concreto. El alumno puede proponer la empresa, o yo mismo, como Director, proponerle una.

También es importante y necesario que el alumno haya cursado alguna de las asignaturas siguientes: Control de Gestión (Grado en ADE) o Sistemas Informativos Contables [SIC] (Grado de FICO), pudiendo avanzar significativamente de forma positiva en su trabajo en el área de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

Si el/la alumn@ no las ha cursado, pero prueba que tiene conocimientos sobre esta metodología de gestión, tampoco habrá ningún inconveniente por mi parte en dirigirle dicho trabajo.

Asimismo, 2 personas a la vez también podrían trabajar CONJUNTAMENTE en dicho trabajo en la misma empresa…. pero antes deben dirigir un escrito solicitando realizar el Trabajo de forma conjunta a la COMISIÓN DE GARANTÍA DE CALIDAD DEL GRADO CORRESPONDIENTE … y una  vez obtenido dicho permiso, se les adjudicaría la empresa en la que realizarlo.

La totalidad de la información sobre TFG la puedes consultar en:

http://econz.unizar.es/informacion-academica/trabajo-fin-de-estudios

Si finalmente decides llevar a cabo dicha línea de trabajo, un guión “tipo” propuesto puede ser el siguiente:

  • INTRODUCCIÓN (motivación del trabajo)
  • CASO ESPECÍFICO (EMPRESA, ORGANISMO, DPTO, ETC)
  • METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (explicar tanto el caso elegido como el porqué de esta metodología)
  • DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL CMI EN LA EMPRESA ELEGIDA
    • ANÁLISIS DAFO
    • ANÁLISIS CAME
    • DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO
      • Diseño de perspectivas estratégicas
      • Formulación de objetivos
      • Propuesta de indicadores
      • Selección de iniciativas estratégicas
      • Propuesta de responsables
    • DESPLIEGUE DEL MAPA
    • CUADRO DE MANDO OPERATIVO
      • Tabla resumen con los principales elementos del Mapa estratégico
    • CONCLUSIONES
    • BIBLIOGRAFÍA
    • ÍNDICES DE CUADROS Y TABLAS

Por supuesto es modificable y ampliable, pero te ayudará a organizar mucho mejor tu trabajo. La clave está en marcarse fechas y cumplirlas exhaustivamente.

Podrá ayudarte también el siguiente post:

https://cuadrodemandobsc.wordpress.com/2014/04/22/mini-guia-para-desarrollar-un-balanced-scorecard-en-una-pyme/

También sería bueno que te leyeras:

http://www.5campus.com/LECCION/bsc/

El que pueda decidir si te dirijo dicho trabajo dependerá en gran medida de mis disponibilidad en cuanto al cupo máximo por curso, las ganas e ilusión que tengas de hacerlo de esta línea, y de tu actitud proactiva a la hora de encararlo 😉

Alguno de los trabajos que tus compañer@s han ido ya defendiendo (con su permiso, por supuesto), te los colgamos para que lo tengas de referencia:

Trabajo BSC en Clínica Molière

Trabajo BSC en Acertius

Trabajo BSC en Stylepack

Trabajo BSC en una Empresa de Formación

A la hora de hacer la PRESENTACIÓN para el día que te toque exponer, la gran mayoría suelen utilizar el Power Point (quizá el más simple y más extendido), (otros preferís Prezi, pero cuidado con la conexión el día de la presentación no os quedéis colgad@s), y también tenéis para la versión Mac, la aplicación Keynote es muy buena.

Como el tiempo que os suelen asignar dependiendo de los Tribunales podría ir entre 15 ó 20 minutos, hay que tener en cuenta que muchas slides no vais a poder emplear. Mi consejo sería:

  • Presentación de la Estructura de la Presentación del Trabajo (slide1)
  • Presentación de la Empresa o entidad elegida (slide 2/3)
  • Por qué habéis elegido el BSC como herramienta frente a muchas otras (slide 4)
  • DAFO. Presentad un cuadro con 2 fortalezas, 2 debilidades, 2 amezanas y 2 oportunidades. Los que os resulten más destacables. Pensad que el resto lo pueden consultar en el mismo trabajo entregado. (slide 5)
  • CAME. Presentad algunas de las estrategias o acciones que hayáis definido con respecto al DAFO, de manera que se entienda el paso del DAFO al CAME. (slide 6)
  • MAPA ESTRATÉGICO. Sobre todo que se visualice bien en pantalla. (Consejo: Entregad al Tribunal una hoja aparte, con el Mapa Impreso en color, para que os puedan ir siguiendo bien en vuestra explicación). En el Mapa podréis indicar algunas letras o números para que podáis guiarlos. (slide 7)
  • Perspectiva AC. Explicáis el porqué de la misma, y destacáis uno de los objetivos con su despliegue. Esto lo hacéis con cada una de las Perspectivas. (slides 8, 9, 10 y 11)
  • Principales Conclusiones. (slide 12)

Espero que te guste la propuesta y que te decidas por este TFG.

Dr. Alfonso López Viñegla

Profesor Titular Universitario

Facultad de Economía y Empresa

Departamento de Contabilidad y Finanzas

Universidad de Zaragoza

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Mini-guía para desarrollar un Balanced Scorecard en una Pyme

Si estamos pensando en Estrategia, hasta las más pequeñas deben tener una…. es cierto que hacemos más de “bomberos” apagando fuegos allá donde surgen que de pequeños timoneles… sin embargo, y con el nivel de competencia que existe hoy día, o eres diferente “por algo” o probablemente no tengas claro cuál es tu objetivo final además de no hundirte…

Dicho esto, este pequeño post está dedicado a los pequeños empresarios y gerentes que tienen en frente de él una PYME, con los problemas de cualquier Pyme ante el día a día, en el que al horizonte cortoplacista se le concede un peso notable. En mi opinión, la Pyme también debe tener SU Estrategia, aunque sea muy humilde, y marcarse unos objetivos muy simples.

En primer lugar el diseño de la “Diana“, pensar en que queremos enfocar nuestro negocio hacia un pequeño liderazgo de zona, de producto, o ser un negocio en el que prima la excelente relación y servicio post-venta con el cliente o, por qué no, ser un comercio en el que la variable Precio resulta clave, sin perder la calidad hacia nuestros clientes y salvaguardando el margen suficiente como para poder acometer otros objetivos adyacentes. El mensaje principal que subyace en este párrafo es que puede resultar interesante no ya definir una misión y una visión como en las grandes corporaciones, sino marcar una forma de ser competitivo ante nuestro mercado…. si queremos hacer algo más que sobrevivir, debemos considerarlo.

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Una vez clara la forma de competir que desearíamos… sería interesante marcarse algunas líneas estratégicas clave dentro del Modelo del Balanced Scorecard que en ocasiones hemos apuntado… por ejemplo para una Pyme bien cabría la ya “clásica” combinación entre CRECIMIENTO y PRODUCTIVIDAD…. sin perder de vista algunas otras como la INTERNACIONALIZACIÓN o la de E-COMMERCE. Recordamos que una Línea estratégica sería el parámetro que me ayuda a definir ¿Cómo debemos aportar valor en la Empresa?.

Por otra parte sería bueno hacer una pequeña reflexión de ¿Cómo estamos y Cómo somos como organización?… para ello podemos llevar a cabo un simple análisis DAFO y su correlativo análisis CAME, el cuál nos ayudará bastante a definir algunos de los Objetivos Estratégicos que, finalmente, ubiquemos en el Mapa Estratégico.

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Una vez que tengamos definido el mapa estratégico de nuestra empresa, sería bueno trasladar los elementos a una simple hoja de cálculo, en la que ir controlando una serie de parámetros que comentaremos más adelante.

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Lo ideal es partir de un simple cuadrante con los objetivos estratégicos, indicando la perspectiva estratégica a la que pertenece, el indicador o indicadores necesarios para su seguimiento y control, las metas en cada caso para su gestión, las iniciativas estratégicas necesarias para dar impulso a la estrategia definida en el mapa, así como los indicadores de cumplimiento y seguimiento de las iniciativas, sus responsables y períodos de revisión.

Para cada Objetivo e Iniciativa, recomiendo la configuración de una Ficha” de control directo, para llevar a cabo un análisis exhaustivo de las mismas.

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El CONTROLLER, probablemente la figura estratégica clave en la empresa

Hace ya mucho tiempo que el Controller ha sido foco de discusión y, en ocasiones, figura poco considerada en algunas organizaciones, siendo -en ocasiones- el convidado de piedra…  Debo incidir en esta apreciación, muchas organizaciones han fracasado porque su “pata” de control estratégico se ha tambaleado, y porque muchas veces figuras como las del Controller han sido menospreciadas y mal ubicadas.

Por ejemplo, en la Asociación Española de Controllers se está dando mucha fuerza al nuevo rol de esta figura estratégica en la organización; cuestión nada baladí, sobretodo cuando el perfil se erige cada vez más en un auténtico Director de Información estratégica.

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Las funciones acometidas por este Directivo deben estar muy bien clarificadas en el cuadro organizativo de la empresa (en ocasiones y por intereses relacionados con el perfil de algunas personas NO interesa que esta figura desempeñe el papel que le corresponde).

Toda empresa que se precie de “moderna” ha de tener una figura presente de Controller; un directivo que infunda energía al resto de miembros de la organización, que haga que la información sea su “recurso emblema” y que sepa en todo momento Cuál, Cómo, Para Qué y Para Quién debe ser dicho recurso…

Es esencial que las organizaciones piensen en un Director de Información previsor, que se adelante a la realidad, que tenga opinión, que se le considere en la organización… en ocasiones, que haga las veces de Director General en el caso de que éste se encuentre fuera de sus funciones por cualquier circunstancia; todo ello, por supuesto, con el consecuente equilibrio entre la planificación estratégica y los sistemas de control.

“El Controller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones que proporcionen los mejores resultados en la organización…. con la consecuente conexión al EBITDA”

A grandes rasgos, afirmamos que el Controller constituye por excelencia el EJE CENTRAL de transmisión de la mayor parte de INFORMACIÓN que por la compañía se difunde, siendo -por otro lado- el responsable último de su recopilación, distribución y comunicación. Afirmo, tal como lo he podido constatar de mi experiencia, que en procesos de diseño e implantación de Balanced Scorecard, debe ser la figura responsable y quién dirija -de forma coordinada con la Dirección- este proyecto clave.

A grandes rasgos, considero que el Controller debe ejercer un conjunto de funciones clave que -a continuación- enumeraré, siempre en posición destacada de Staff dentro de la organización:

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  1. …Coordinación y control de la información y de sus sistemas de obtención, distribución y supervisión.
  2. … Valoración de los costes que puedan carecer de significatividad habitual: de regulación de las disfunciones de los procesos, previsionales debido a acciones de mejora en la empresa, subeficacia, etc.
  3. … Asistencia en la elaboración de los planes de acción, así como estimular a los máximos responsables a que lleven a cabo un seguimiento del mismo.
  4. … Ha de ser quien infunda confianza en la plantilla, favoreciendo el clima laboral.
  5. … Debe ser conocedor de todas las interrelaciones entre departamentos y áreas de la empresa, con el objeto de poder destinar en cada momento y a la persona correcta, la información que realmente necesiten.
  6. … Controlar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha del negocio, facilitando el proceso de toma de decisiones de la Dirección general.
  7. … Será responsable de comunicar a cada responsable el adecuado funcionamiento del Cuadro de mando, facilitándoles cuantas cuestiones precisen para educarles en su uso.

EN DEFINITIVA, propongo una cita de Honoré de Balzac para que seamos cuidadosos con la configuración de ciertas funciones en la empresa…

MENOSPRECIO

El Controller ha de ser el principal estandarte de la Dirección, asesorando, acompañando y ejecutando cuantas cuestiones se estimen oportunas y necesarias. Recordamos que al ser una figura controvertida, SIEMPRE habrá intereses ocultos para que la misma no llegue a buen fin y no desempeñe correctamente dicha función.

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