Las 10 CUALIDADES de la personas TÓXICAS en una organización

Lo primero que os quiero hacer reflexionar es en el mismo título…sí, lo he dicho bien: “Cualidades”… como me gusta pensar en positivo, dichos aspectos poco agraciados en este tipo de perfiles, es mejor calificarlos de esta forma en sintonía sarcástica.

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La experiencia vivida en muchas empresas, el análisis de conductas, los intereses ocultos de los que se habla pero no se perciben, etc. hacen que exista un caldo de cultivo muy propicio para que este tipo de personas acaben teniendo su hueco en este tipo de organizaciones. Aunque vaya por delante que siempre, o prácticamente siempre, el propio sistema los echa del tablero de juego.

Así bien, entre las principales cualidades que podemos destacar están las siguientes:

1.- Capaces de mostrar lo que realmente no son.

2.- Sufren envidia de algunos mandos con responsabilidad.

3.- Muchas veces sólo son apoyados por la Dirección General u órgano de administración.

4.- Muchas veces desarrollan funciones que otros perfiles en la empresa ya debieran realizar y, probablemente, mejor que él.

5.- Por mantener esta situación, serían capaces de engañar a sus propios amigos o incluso familiares.

6.- Son unos especialistas de la mentira permanente.

7.- Diseñas su “propia estrategia” de posicionamiento dentro de la organización… pero suelen ser “cazados” rápidamente.

8.- Son hipersensibles, e intentarán echar del sistema o de la propia empresa a aquellas personas que no sean de su cuerda.

9.- Se cierran puertas con su actitud… y es por ello que intentan agarrarse a un clavo ardiendo. 

10.- Van dejando muertos por el camino… es su seña de identidad.

Si después de leer esto, eres tú, esconde bien este artículo… no te interesa que lo lean muchas personas ;-)

y recuerda que tarde o temprano, todo río vuelve a su cauce…

Feliz verano

ovejita

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Trabajo Fin de Grado en la línea de Cuadro de mando integral en Zaragoza

Algunas pautas para la línea ANÁLISIS DE COSTES EN UNA EMPRESA Y DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) de Trabajos de Fin de Grado en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza

(Prof. Dr. Alfonso López Viñegla) [alopez@unizar.es]

 Un Trabajo Fin de Grado [TFG] debe reflejar en modo alguno la capacidad del alumn@ para poner en práctica algunos de los conocimientos adquiridos durante toda su formación. Personalmente, la línea que he propuesto implica una aplicación práctica en una empresa, Departamento, Institución u organismos concreto. El alumno puede proponer la empresa, o yo mismo, como Director, proponerle una.

También es importante que el alumno haya cursado alguna de las asignaturas siguientes: Control de Gestión (Grado en ADE) o Sistemas Informativos Contables [SIC] (Grado de FICO), pudiendo avanzar significativamente de forma positiva en su trabajo en el área de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

Si el/la alumn@ no las ha cursado, pero prueba que tiene conocimientos sobre esta metodología de gestión, tampoco habrá ningún inconveniente por mi parte en dirigirle dicho trabajo.

La totalidad de la información sobre TFG la puedes consultar en:

http://econz.unizar.es/informacion-academica/trabajo-fin-de-estudios

Si finalmente decides llevar a cabo dicha línea de trabajo, un guión “tipo” propuesto puede ser el siguiente:

  • INTRODUCCIÓN (motivación del trabajo)
  • CASO ESPECÍFICO (EMPRESA, ORGANISMO, DPTO, ETC)
  • METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (explicar tanto el caso elegido como el porqué de esta metodología)
  • DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL CMI EN LA EMPRESA ELEGIDA
    • ANÁLISIS DAFO
    • ANÁLISIS CAME
    • DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO
      • Diseño de perspectivas estratégicas
      • Formulación de objetivos
      • Propuesta de indicadores
      • Selección de iniciativas estratégicas
      • Propuesta de responsables
    • DESPLIEGUE DEL MAPA
    • CUADRO DE MANDO OPERATIVO
      • Tabla resumen con los principales elementos del Mapa estratégico
    • CONCLUSIONES
    • BIBLIOGRAFÍA
    • ÍNDICES DE CUADROS Y TABLAS

Por supuesto es modificable y ampliable, pero te ayudará a organizar mucho mejor tu trabajo. La clave está en marcarse fechas y cumplirlas exhaustivamente.

Podrá ayudarte también el siguiente post:

https://cuadrodemandobsc.wordpress.com/2014/04/22/mini-guia-para-desarrollar-un-balanced-scorecard-en-una-pyme/

También sería bueno que te leyeras:

http://www.5campus.com/LECCION/bsc/

El que pueda decidir si te dirijo dicho trabajo dependerá en gran medida de mis disponibilidad en cuanto al cupo máximo por curso, las ganas e ilusión que tengas de hacerlo de esta línea, y de tu actitud proactiva a la hora de encararlo ;-)

Pronto tendrás alguno de los trabajos que tus compañer@s irán defendiendo (con su permiso, por supuesto). Te colgamos ya uno para que lo tengas de referencia:

Trabajo BSC en Clínica Molière

Trabajo BSC en Acertius

Trabajo BSC en Stylepack

Espero verte pronto

Dr. Alfonso López Viñegla

Profesor Titular Universitario

Facultad de Economía y Empresa

Departamento de Contabilidad y Finanzas

Universidad de Zaragoza

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Mini-guía para desarrollar un Balanced Scorecard en una Pyme

Si estamos pensando en Estrategia, hasta las más pequeñas deben tener una…. es cierto que hacemos más de “bomberos” apagando fuegos allá donde surgen que de pequeños timoneles… sin embargo, y con el nivel de competencia que existe hoy día, o eres diferente “por algo” o probablemente no tengas claro cuál es tu objetivo final además de no hundirte…

Dicho esto, este pequeño post está dedicado a los pequeños empresarios y gerentes que tienen en frente de él una PYME, con los problemas de cualquier Pyme ante el día a día, en el que al horizonte cortoplacista se le concede un peso notable. En mi opinión, la Pyme también debe tener SU Estrategia, aunque sea muy humilde, y marcarse unos objetivos muy simples.

En primer lugar el diseño de la “Diana“, pensar en que queremos enfocar nuestro negocio hacia un pequeño liderazgo de zona, de producto, o ser un negocio en el que prima la excelente relación y servicio post-venta con el cliente o, por qué no, ser un comercio en el que la variable Precio resulta clave, sin perder la calidad hacia nuestros clientes y salvaguardando el margen suficiente como para poder acometer otros objetivos adyacentes. El mensaje principal que subyace en este párrafo es que puede resultar interesante no ya definir una misión y una visión como en las grandes corporaciones, sino marcar una forma de ser competitivo ante nuestro mercado…. si queremos hacer algo más que sobrevivir, debemos considerarlo.

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Una vez clara la forma de competir que desearíamos… sería interesante marcarse algunas líneas estratégicas clave dentro del Modelo del Balanced Scorecard que en ocasiones hemos apuntado… por ejemplo para una Pyme bien cabría la ya “clásica” combinación entre CRECIMIENTO y PRODUCTIVIDAD…. sin perder de vista algunas otras como la INTERNACIONALIZACIÓN o la de E-COMMERCE. Recordamos que una Línea estratégica sería el parámetro que me ayuda a definir ¿Cómo debemos aportar valor en la Empresa?.

Por otra parte sería bueno hacer una pequeña reflexión de ¿Cómo estamos y Cómo somos como organización?… para ello podemos llevar a cabo un simple análisis DAFO y su correlativo análisis CAME, el cuál nos ayudará bastante a definir algunos de los Objetivos Estratégicos que, finalmente, ubiquemos en el Mapa Estratégico.

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Una vez que tengamos definido el mapa estratégico de nuestra empresa, sería bueno trasladar los elementos a una simple hoja de cálculo, en la que ir controlando una serie de parámetros que comentaremos más adelante.

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Lo ideal es partir de un simple cuadrante con los objetivos estratégicos, indicando la perspectiva estratégica a la que pertenece, el indicador o indicadores necesarios para su seguimiento y control, las metas en cada caso para su gestión, las iniciativas estratégicas necesarias para dar impulso a la estrategia definida en el mapa, así como los indicadores de cumplimiento y seguimiento de las iniciativas, sus responsables y períodos de revisión.

Para cada Objetivo e Iniciativa, recomiendo la configuración de una Ficha” de control directo, para llevar a cabo un análisis exhaustivo de las mismas.

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El CONTROLLER, probablemente la figura estratégica clave en la empresa

Hace ya mucho tiempo que el Controller ha sido foco de discusión y, en ocasiones, figura poco considerada en algunas organizaciones, siendo -en ocasiones- el convidado de piedra…  Debo incidir en esta apreciación, muchas organizaciones han fracasado porque su “pata” de control estratégico se ha tambaleado, y porque muchas veces figuras como las del Controller han sido menospreciadas y mal ubicadas.

Por ejemplo, en la Asociación Española de Controllers se está dando mucha fuerza al nuevo rol de esta figura estratégica en la organización; cuestión nada baladí, sobretodo cuando el perfil se erige cada vez más en un auténtico Director de Información estratégica.

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Las funciones acometidas por este Directivo deben estar muy bien clarificadas en el cuadro organizativo de la empresa (en ocasiones y por intereses relacionados con el perfil de algunas personas NO interesa que esta figura desempeñe el papel que le corresponde).

Toda empresa que se precie de “moderna” ha de tener una figura presente de Controller; un directivo que infunda energía al resto de miembros de la organización, que haga que la información sea su “recurso emblema” y que sepa en todo momento Cuál, Cómo, Para Qué y Para Quién debe ser dicho recurso…

Es esencial que las organizaciones piensen en un Director de Información previsor, que se adelante a la realidad, que tenga opinión, que se le considere en la organización… en ocasiones, que haga las veces de Director General en el caso de que éste se encuentre fuera de sus funciones por cualquier circunstancia; todo ello, por supuesto, con el consecuente equilibrio entre la planificación estratégica y los sistemas de control.

“El Controller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones que proporcionen los mejores resultados en la organización…. con la consecuente conexión al EBITDA”

A grandes rasgos, afirmamos que el Controller constituye por excelencia el EJE CENTRAL de transmisión de la mayor parte de INFORMACIÓN que por la compañía se difunde, siendo -por otro lado- el responsable último de su recopilación, distribución y comunicación. Afirmo, tal como lo he podido constatar de mi experiencia, que en procesos de diseño e implantación de Balanced Scorecard, debe ser la figura responsable y quién dirija -de forma coordinada con la Dirección- este proyecto clave.

A grandes rasgos, considero que el Controller debe ejercer un conjunto de funciones clave que -a continuación- enumeraré, siempre en posición destacada de Staff dentro de la organización:

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  1. …Coordinación y control de la información y de sus sistemas de obtención, distribución y supervisión.
  2. … Valoración de los costes que puedan carecer de significatividad habitual: de regulación de las disfunciones de los procesos, previsionales debido a acciones de mejora en la empresa, subeficacia, etc.
  3. … Asistencia en la elaboración de los planes de acción, así como estimular a los máximos responsables a que lleven a cabo un seguimiento del mismo.
  4. … Ha de ser quien infunda confianza en la plantilla, favoreciendo el clima laboral.
  5. … Debe ser conocedor de todas las interrelaciones entre departamentos y áreas de la empresa, con el objeto de poder destinar en cada momento y a la persona correcta, la información que realmente necesiten.
  6. … Controlar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha del negocio, facilitando el proceso de toma de decisiones de la Dirección general.
  7. … Será responsable de comunicar a cada responsable el adecuado funcionamiento del Cuadro de mando, facilitándoles cuantas cuestiones precisen para educarles en su uso.

EN DEFINITIVA, propongo una cita de Honoré de Balzac para que seamos cuidadosos con la configuración de ciertas funciones en la empresa…

MENOSPRECIO

El Controller ha de ser el principal estandarte de la Dirección, asesorando, acompañando y ejecutando cuantas cuestiones se estimen oportunas y necesarias. Recordamos que al ser una figura controvertida, SIEMPRE habrá intereses ocultos para que la misma no llegue a buen fin y no desempeñe correctamente dicha función.

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Las Iniciativas estratégicas … configurando el plan de acción

Una vez que hemos diseñado el Mapa estratégico, es fundamental preparar el posterior despliegue del mismo hasta asignar de forma individual cada una de las tareas a los principales responsables implicados. Así pues, para cada uno de los objetivos estratégicos  determinaremos los indicadores -estratégicos y operativos, según el caso-, las metas -para la correcta gestión de los objetivos- y las distintas iniciativas estratégicas que conformarán en conjunto el plan de acción.

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Entramos de lleno en el CÓMO impulsar la estrategia que por consenso se ha debido definir. Las Iniciativas en conjunto conforman el PLAN DE ACCIÓN de la empresa, tienen un fin muy claro, tienen un coste, tienen una duración determinada y, por supuesto, tienen un responsable asignado para su correcto cumplimiento en presupuesto y en tiempo.

En esta fase clave hay varias etapas clave a considerar:

1.- La correcta selección de las Iniciativas necesarias.

2.- Consideración de la financiación asignada al cumplimiento de las mismas.

3.- Seguimiento y Control a través de una correcta asignación de responsables.

En la primera de las etapas es fundamental la PRIORIZACIÓN de las iniciativas -el tiempo y el presupuesto no son infinitos- y debemos tener en cuenta que muchas iniciativas acompañan en conjunto a otras. Es difícil seleccionarlas de forma aislada, pero hay que recordar que especialmente tenemos un control mucho mayor de nuestra decisiones y acciones en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y en la de Procesos Internos.

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Asimismo, considerando que la puesta en marcha de un Balanced Scorecard suele tener sentido por la parte “sur” del mapa estratégico (correcta selección de los recursos [aprendizaje y crecimiento] y definición y optimización de los procesos clave que generan valor [procesos internos]), deberemos analizar el cuadrante de impacto de las iniciativas en cada uno de los objetivos, y no más “habitual” será encontrarnos con un gráfico como el que proponemos a continuación, en el que puede observarse que las primeras iniciativas deberán impactar en primer lugar en objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y así sucesivamente de forma que la “diagonal” del cuadrante sea la que mayor número de impactos recoja.

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También podríamos considerar la misma actuación de forma independiente para cada una de las líneas estratégicas, facilitando la consecución de las mismas.

Por otra parte, a la hora de priorizar el conjunto de las iniciativas, puede ayudarnos la combinación de criterios “Aportación de valor estratégico” y “Esfuerzo de ejecución”; de manera que las primeras iniciativas que debiéramos seleccionar son las que nos aporten mucho valor estratégico con el menor esfuerzo de puesta en práctica. En cualquier caso, si hay que sacrificar en alguno de los criterios, lo haremos en el coste de realización, manteniendo el valor estratégico intacto.

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En la segunda de las etapas hablamos de la FINANCIACIÓN. Deberemos considerar la asignación presupuestaria al conjunto de iniciativas estratégicas seleccionadas (plan de acción integral). En estos casos lo habitual es NO tener alineado el Presupuesto de la compañía con la Estrategia de la misma. Es importante que el corto plazo de la organización se alinee con el largo plazo. Y también es habitual en este sentido que existan conflictos de intereses en los recursos asignados a las distintas iniciativas, sobre todo cuando afectan a distintos objetivos estratégicos y a distintas unidades de decisión.

En la tercera de las etapas hay que realizar el correcto SEGUIMIENTO y CONTROL de la ejecución de las mismas, en presupuesto y en tiempo. Para ello debemos asignar RESPONSABLES, los cuáles no tienen por qué coincidir con los de los objetivos estratégicos a los que impulsan dichas iniciativas. Dichos responsables reportarán en el tiempo estipulado sobre el éxito o el fracaso de dicha ejecución, proponiendo las correcciones oportunas.

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¿y después del DAFO qué hacemos?…. ¿Análisis CAME?

Hace ya tiempo que deseaba dar unas pinceladas de algo aparentemente conocido, pero que cuando aplicas en una empresa y haces pensar a sus responsables-directivos notas que es un ejercicio de reflexión falto de coordinación…

Hablar del DAFO es entrar en un análisis INTERNO y EXTERNO que muchas veces se realiza casi como parte de un trámite conceptual del Análisis estratégico. Es importante a nivel interno conocer los puntos fuertes y débiles de las organización, saber en qué somos buenos y no tan buenos o malos; y a nivel externo, evaluar las opciones que nos brinda el mercado y valorar las situaciones de riesgo que nos pueden afectar.

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Una vez realizado el “examen de conciencia” y el “análisis de la situación inicial” es bueno invertir otra porción de tiempo en desgranar y diseñar las posibles mini-estrategias y/o acciones que pueden llevarse a cabo a partir de la “Foto inicial” que tenemos con el DAFO. De ahí que se haya acuñado el termino CAME para hacer referencia a:

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Debemos ser conscientes que esta reflexión de Qué es lo que nos conviene o Qué es lo que necesitamos hacer en cada momento con lo que tenemos, con nuestros recursos y con nuestras capacidades, es clave de cara a tomar las decisiones correctas. De cara a dar un primer paso en la configuración del Mapa estratégico dentro de la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) puede ser de gran ayuda.

Otra forma de ver resumidas las 4 mini-estrategias y/o acciones a considerar con la información que acabamos de proporcionar, podría ser la siguiente:

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De cualquier forma el mensaje en este sencillo post es no hacer olvidar al lector la necesidad de llevar a cabo una reflexión especial una vez realizado el DAFO en la empresa o institución, pues de la misma dependerán el conjunto de iniciativas y objetivos a plantear dentro del proceso de diseño e implantación estratégica.

Recomendamos el recordatorio de las lecturas/posts siguientes:

Mapas Estratégicos

La base del Balanced Scorecard

Internacionalización en el Balanced Scorecard

Aprendizaje y Crecimiento en el BSC

8 Reflexiones sobre el Balanced Scorecard (cuadro de mando integral)

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un clásico de la Estrategia en España – VIII Jornadas de Balanced Scorecard

Cada vez más, y con mayor intensidad, se hace patente la necesidad de Internacionalizar los modelos de negocio, pero sin perder de vista en enfoque estratégico que ello merece… Por ello, nuevamente y fieles a nuestra filosofía de lanzar cada año o año y medio unas Jornadas directivas de calidad, lanzamos las VIII Jornadas académico-profesionales de Balanced Scorecard en Zaragoza, los días 7 y 8 de marzo, en el complejo AURA.

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Los patrocinadores principales de estas Jornadas son:

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Las Jornadas orientadas hacia los distintos enfoques de la Internacionalización estratégica constituyen un buen foro en el que compartir con ponentes de alta calidad, con casos reales de empresas privadas e Instituciones de reconocido prestigio. El formato de las jornadas es especialmente atractivo, con 6 ponentes que tratarán temas relativos a la propia internacionalización estratégica , y con 6 casos que ponen de manifiesto el esfuerzo que se lleva a cabo desde el ámbito de la planificación estratégica [Turrones el Lobo1880 (D. Andrés Cortijos), INAEM (D. Jorge Lorenzo Escario), Podoactiva (D. Víctor Alfaro), Schindler (D. Javier Catalina), La Guardia Civil (D. Carlos de Miguel) y BSH (D. Jesús Egido Roldán)], nos lo contarán de primera mano sus máximos responsables en el área…

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Asímismo, contaremos con las ponencias de Salvador Marín (Presidente de COFIDES), Jesús Tejel (Socio Director Deloitte de la zona Levante), Ángel Gayán (Vicepresidente del GREF), David Bertoméu (Profesor de ESADE), Amel Fernández (Community Manager de FeedOn International y ex-Community Manager de la revista Emprendedores) y quien suscribe este post, Alfonso López Viñegla (Profesor Titular de la Universidad de Zaragoza y Socio Director de Acertius).

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Por último indicar que el alojamiento de referencia será un hotel que siempre ha colaborado con nosotros desde los inicios de estas Jornadas, el Hotel Hiberus, que dará un trato especial a todos los asistentes a las mismas.

hotelhiberusEl desarrollo de las Jornadas tendrá lugar en el Complejo Aura, a orillas del río Ebro y con unas vista emblemáticas…

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www.jornadasbsc.es

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