Una vez que hemos diseñado el Mapa estratégico, es fundamental preparar el posterior despliegue del mismo hasta asignar de forma individual cada una de las tareas a los principales responsables implicados. Así pues, para cada uno de los objetivos estratégicos determinaremos los indicadores -estratégicos y operativos, según el caso-, las metas -para la correcta gestión de los objetivos- y las distintas iniciativas estratégicas que conformarán en conjunto el plan de acción.
Entramos de lleno en el CÓMO impulsar la estrategia que por consenso se ha debido definir. Las Iniciativas en conjunto conforman el PLAN DE ACCIÓN de la empresa, tienen un fin muy claro, tienen un coste, tienen una duración determinada y, por supuesto, tienen un responsable asignado para su correcto cumplimiento en presupuesto y en tiempo.
En esta fase clave hay varias etapas clave a considerar:
1.- La correcta selección de las Iniciativas necesarias.
2.- Consideración de la financiación asignada al cumplimiento de las mismas.
3.- Seguimiento y Control a través de una correcta asignación de responsables.
En la primera de las etapas es fundamental la PRIORIZACIÓN de las iniciativas -el tiempo y el presupuesto no son infinitos- y debemos tener en cuenta que muchas iniciativas acompañan en conjunto a otras. Es difícil seleccionarlas de forma aislada, pero hay que recordar que especialmente tenemos un control mucho mayor de nuestra decisiones y acciones en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y en la de Procesos Internos.
Asimismo, considerando que la puesta en marcha de un Balanced Scorecard suele tener sentido por la parte “sur” del mapa estratégico (correcta selección de los recursos [aprendizaje y crecimiento] y definición y optimización de los procesos clave que generan valor [procesos internos]), deberemos analizar el cuadrante de impacto de las iniciativas en cada uno de los objetivos, y no más “habitual” será encontrarnos con un gráfico como el que proponemos a continuación, en el que puede observarse que las primeras iniciativas deberán impactar en primer lugar en objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y así sucesivamente de forma que la “diagonal” del cuadrante sea la que mayor número de impactos recoja.
También podríamos considerar la misma actuación de forma independiente para cada una de las líneas estratégicas, facilitando la consecución de las mismas.
Por otra parte, a la hora de priorizar el conjunto de las iniciativas, puede ayudarnos la combinación de criterios “Aportación de valor estratégico” y “Esfuerzo de ejecución”; de manera que las primeras iniciativas que debiéramos seleccionar son las que nos aporten mucho valor estratégico con el menor esfuerzo de puesta en práctica. En cualquier caso, si hay que sacrificar en alguno de los criterios, lo haremos en el coste de realización, manteniendo el valor estratégico intacto.
En la segunda de las etapas hablamos de la FINANCIACIÓN. Deberemos considerar la asignación presupuestaria al conjunto de iniciativas estratégicas seleccionadas (plan de acción integral). En estos casos lo habitual es NO tener alineado el Presupuesto de la compañía con la Estrategia de la misma. Es importante que el corto plazo de la organización se alinee con el largo plazo. Y también es habitual en este sentido que existan conflictos de intereses en los recursos asignados a las distintas iniciativas, sobre todo cuando afectan a distintos objetivos estratégicos y a distintas unidades de decisión.
En la tercera de las etapas hay que realizar el correcto SEGUIMIENTO y CONTROL de la ejecución de las mismas, en presupuesto y en tiempo. Para ello debemos asignar RESPONSABLES, los cuáles no tienen por qué coincidir con los de los objetivos estratégicos a los que impulsan dichas iniciativas. Dichos responsables reportarán en el tiempo estipulado sobre el éxito o el fracaso de dicha ejecución, proponiendo las correcciones oportunas.
