!!REEDITAMOS¡¡ TALLER PRÁCTICO en 4 Webinars dinámicos y diferentes. 4 sesiones sobre Cuadro de mando integral [Balanced Scorecard] – Te lo contamos…. Inscripciones aquí

En abril propuse mi primer WEBINAR sobre este tema, el Cuadro de mando integral, 4 sesiones los días 7, 10, 14 y 17 de abril a las 17:00. La plataforma que utilizamos fue Google Meet. Y en Mayo -4, 5, 6 y 7- lo volvimos a poner en marcha con otro grupo. También lo hemos reeditado los días 8, 9, 15 y 16 con 40 inscritos¡¡

Estoy satisfecho con el resultado, más de 330 personas inscritas entre los dos primeros talleres, muy participativas y con mucha ilusión y ganas… toda una sorpresa. Hice una encuesta rápida de Calidad y Satisfacción, muy breve y los resultados han acompañado (Gracias):

Lo REEDITAMOS nuevamente (días 22, 23, 29 y 30 de JUNIO / horario 18:00 hasta 19:15).

Antes de que te decidas, te cuento lo que veremos en cada WEBINAR:

Webinar – 22 JUNIO – sesión 1

En la primera sesión se abordan los principales aspectos Básicos en torno al BSC (CMI) como herramienta y su importancia en el Control de Gestión. Aprenderemos sobre algunos aspectos de la Gestión actual en la empresa y veremos hacia dónde el va el nuevo Management con ejemplos. Asimismo, haremos todos dinámicas con el DAFO y el CAME, entrenando con ambos conceptos, y ahondaremos en cada uno de los elementos que conforman la metodología del BSC.

Sesión 1

22 Junio

Balanced Scorecard

Nivel Básico

Conceptos

Ello acompañado en todo momento con diálogo interactivo con los participantes y con Dinámicas preparadas con Google Forms…. Para cada una de las sesiones posteriores se enviará previamente una pequeña dinámica para afianzar conceptos.

WEBINAR – 23 JUNIO – SESIÓN 2

En esta segunda sesión se incidirá en el Concepto de Objetivos estratégicos (formas de visualizar la Estrategia) y las Líneas estratégicas (formas de generar valor). Aprenderemos a ubicarlos en el Mapa Estratégico, tanto a nivel privado como sector público y, por otra parte, analizaremos las características que tiene que tener un Objetivo estratégico para estar bien definido. También entrenaremos el concepto de Causa-Efecto con los Objetivos y con Líneas Estratégicas completas.

Sesión 2

23 Junio

Balanced Scorecard

Objetivos estratégicos y Líneas estratégicas

También acompañaremos la sesión con Dinámicas muy atractivas y con un alto grado de participación.

WEBINAR – 29 JUNIO – SESIÓN 3

Tercera sesión. En la que aprenderemos a distinguir entre los Indicadores de Resultado (LAG indicator) y los de Proceso/Desempeño (LEAD indicator). Veremos otras clasificaciones de Indicadores y trabajaremos los Inductores (KPI’s) como elementos clave del seguimiento y control tanto de Objetivos estratégicos como de Iniciativas estratégicas.

Sesión 3

29 Junio

Balanced Scorecard

Indicadores y KPI’s

WEBINAR – 30 JUNIO – SESIÓN 4

En la última (cuarta) de las sesiones de este Webinar Práctico, abordaremos las Iniciativas estratégicas y los criterios y formatos para su posible selección y priorización. Posteriormente, Conoceremos los Mapas Estratégicos, cómo se diseñan y configuran, y visualizaremos distintos ejemplos reales de empresas e Instituciones en las que se ha trabajado. Todo ello, insisto, desde una óptima eminentemente práctica, dinámica y muy intuitiva.

Sesión 4

30 Junio

Balanced Scorecard

Iniciativas estratégicas y Mapas estratégicos

Como os he comentado al Inicio, pretendo REEDITARLO nuevamente (días 22, 23, 29 y 30 de JUNIO / horario 18:00 hasta 19:15). Entregamos el material en PDF al final de cada Webinar.

Quizá te ayuden algunos testimonios del último Taller para decidirte, 😉

Si queréis información sobre coste, forma de Pago y de cómo inscribiros, por favor escribidme a mi cuenta:

¡¡os gustará!!

Un par de instantáneas de los realizados hace poco….

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La gestión del DURANTE a través de los KPI … Balanced Scorecard / Cuadro de mando Integral

Hace ya unos años se está produciendo un cambio empresarial notable en el ámbito de la gestión y en especial en la evolución de la medición de Resultado hacia la medición de Procesos y del propio Desempeño. Antes se enfocaba la atención mucho más hacia el QUÉ, dejando de lado a los PORQUÉS (KPI <-> Key Performance Indicator). Es evidente que se ha hecho más necesario medir el DURANTE (Indicadores de Proceso) y no tanto la CONSECUENCIA (Indicadores de Resultado).

Por otro lado, también es cierto que existen diversas formas de clasificar los tipos de indicadores que podríamos emplear, pero pasa este post optaré por clasificar los Indicadores en 3 familias:

  • Indicadores de Resultado (Financiera y Clientes)
  • Indicadores de Proceso y Desempeño (Procesos Internos y AC)
  • Indicadores Estructurales (AC – Recursos)

Los indicadores de Resultado son finalistas, el dígito que nos suelen dar suele ser definitivo, y hay que volver a gestionar internamente para mejorar dicho resultado, lo cual implica una inversión de tiempo que en ocasiones es gratuito. Podemos afirmar que estamos ante un “análisis forense” en el que ya debemos aprender de los errores (o incluso de los aciertos, según sea el caso). Solemos estar respondiendo a la pregunta del PASADO…. ¿qué tal lo hemos hecho?. Indicadores mucho más asociados a la Perspectiva Financiera y en parte a la de Cliente.

Los indicadores de proceso y desempeño sí que están ligado estrechamente a la gestión de la empresa, permiten ir midiendo cómo vamos haciendo las cosas, qué tal las estamos haciendo, y sobre todo, permiten reaccionar mucho más rápidamente ante cualquier eventualidad. Estamos midiendo el ámbito del PRESENTE, estamos respondiendo a la pregunta ¿qué tal lo estamos haciendo?. Son indicadores que miden el DURANTE, indicadores asociados a la perspectiva de Procesos Internos y en parte también a la de clientes. Son la zona donde realmente debemos estar hablando de KPIs.

Por último, los indicadores estructurales, asociados a la perspectiva denominada de Aprendizaje y Crecimiento (la perspectiva de los Recursos) [Intangibles] y qué nos pueden hacer ver si tenemos los recursos suficientes para acometer procesos clave en la organización. Con éstos podemos prever el FUTURO, es decir, podríamos ser capaces de ir respondiendo a la pregunta ¿Qué tal lo podremos hacer?.

Y todo ello haciendo alusión a una de las herramientas más utilizadas dentro del ámbito de la gestión estratégica: el Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral.

Propuesta de ubicación de los KPI en el BSC/CMI

Sin duda, con una adecuada selección de Indicadores de Proceso / Desempeño (KPI) nuestro PROCESO DE TOMA DE DECISIONES tomaría un mayor grado de agilidad, y aumentaríamos el grado de Eficacia y Eficiencia. Debemos ser conscientes de que la palabra gestión requiere sobre todo empezar a trabajar desde el ámbito interno de la organización, lo que implica medir sin duda el DURANTE (período de tiempo en el que vamos tomando decisiones en función de los resultados intermedios y de la eficiencia que estemos consiguiendo).

Pongamos un sencillo ejemplo para entender todos estos conceptos: Imaginemos que tenemos un único Hotel de cuatro estrellas en una zona estupenda de la Costa del Azahar (Oropesa del mar) y una de las líneas estratégicas que hemos dibujado dentro del mapa estratégico es la siguiente:

Ejemplo de LÍNEA ESTRATÉGICA de un Hotel

Aplicando razonamiento simple causa-efecto podemos y observando el gráfico previo podemos afirmar que si deseamos Aumentar los ingresos del hotel por el canal on-line debemos tener una mayor presencia en el mismo y aumentar nuestra Oferta a través de él. Para ello, sería interesante conocer bien la oferta de nuestros competidores a través de dicho canal y cómo manejan el márketing de contenidos a través de blogs especializados y, para todo ello, sugerimos hacerlo con personas que sepan bastante de RRSS como del propio sector.

Así, pues en la siguiente tabla proponemos una serie de indicadores y planes de acción (iniciativas estratégicas) para cada uno de los objetivos de la línea estratégica. ¿Queremos aumentar el talento de los especialistas en redes sociales y entorno digital? proponemos como indicador el número de personas de la propia plantilla que de forma recurrente se han estado especializando en estas disciplinas y para impulsar la consecución del objetivo planteamos la iniciativa siguiente: crear un plan de carrera específico para este colectivo de personas.

El indicador que acabamos de proponer es estructural, nos da “número de personas que”, es decir, “recursos con los que cuento para”. Luego ya analizaremos a posteriori si estos recursos llevan a cabo correctamente su desempeño tanto en eficacia como en eficiencia, pero ya entramos entonces en gestión.

Indicadores para el control de los Objetivos y Acciones para impulsarlos

Otro objetivo es conocer mucho mejor la oferta on-line y blogs de la competencia, estaría bien por ejemplo que un indicador fuera saber el número de hoteles que, con características similares a nosotros, tienen ofertas de habitaciones en plataformas digitales e incluso que tengan además blog especializado, para ello sería interesante designar un equipo para el análisis del mercado on-line.

En este caso, podemos decir que tenemos un KPI interesante cuando hacemos referencia a dicho indicador, ya que podemos hacernos a la idea del número de hoteles que ya están ofreciendo habitaciones por este canal, y nos hacemos a la idea si ya vamos a la cola en este aspecto que, actualmente, es diferenciador. Si hay un número alto de hoteles sabremos que el esfuerzo por posicionar nuestras ofertas va a tener que ser alto y al principio con un coste más elevado; el posicionamiento orgánico probablemente será más complicado. En cambio, si fueran pocos los hoteles que nos da el indicador, significa que con esta acción probablemente consigamos colocar más habitaciones que nuestra competencia trabajando un poco más nuestro posicionamiento de oferta.

Si como vemos en la perspectiva de Cliente/Mercado nuestro objetivo es Tener una Presencia relevante en el conjunto de ofertas online, un indicador podría ser el número de veces que en la búsqueda orgánica (buen posicionamiento SIN pago en los buscadores) salimos en las primeras posiciones. Para ello una buena iniciativa será construir ofertas interesante con criterio para que los buscadores de turno nos premien con el posicionamiento. Aquí el indicador ya no es tanto un KPI sino un indicador de Resultado, ya nos está dando un dato definitivo con el que tenemos que tomar decisiones que, probablemente, consuman un mayor tiempo de reacción que un KPI.

La consecuencia final como objetivo bien podría ser Aumentar la cifra de ingresos por este canal (Ecommerce), para medirlo hemos propuesto un indicador de resultado como es la relación de los ingresos por este canal con respecto al total de ingresos del Hotel. Aquí tiene menos sentido pensar en una iniciativa estratégica, es un indicador finalista, es la consecuencia de nuestra gestión.

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Análisis de algunos RATIOS en una comparativa de producción de Tornillos en dos máquinas diferentes

Una vez que hemos desgranado de forma muy BÁSICA el cálculo de Coste de producción de un Tornillo bajo unas premisas elementales (Máquina MANEK), vamos a plantear 2 escenarios similares con dos máquinas distintas (MANEK y SASPI) con los datos siguientes:

Entre los dos “modelos” productivos hay diferencias sensibles y notables. Ambos parten de la misma materia prima (75.000 Kg. Acero); MANEK compra algo más barato… a 2,17 €/kg frente a los 2,21 €/kg de SASPI. Y la merma de MANEK es inferior también, un 2,1% frente al 2,65% de SASPI.

De entrada, la EFICIENCIA de MANEK es pero que la de SASPI, producción de 20 Tornillos/minuto frente a los 25 de SASPI. En 1 hora, SASPI produce 300 Tornillos más que MANEK.

La máquina SASPI es más potente (55.000W frente a 48.000W), aunque el coste de compra del Kw/h es casi un 4% más barato en el caso de SASPI: 0,1291 €/KwH

En relación con la M.O.D., la comparativa es clara:

En ambos casos el número de horas que las máquinas están funcionando a la semana son muy semejantes: en el modelo MANEK 98 horas [2x7x7] y en el modelo SASPI 99 horas [3x6x5,5]. Aunque debe apreciarse que el coste hora en el modelo MANEK es un 8,76% superior.

Mirando la variable principal de análisis –el coste unitario del tornillo– observamos que en el caso de la máquina MANEK es un 17,42% más caro.


A continuación para analizar algunos de los ratios que indicábamos en el título de este post, presentamos los dos cuadros de análisis de los dos modelos de maquinaria (MANEK y SASPI).

CUADRO RATIOS MANEK

CUADRO RATIOS SASPI

Las ventas estimadas al mes en cada modelo son 550.000 y 560.000 tornillos respectivamente. Proponemos asimismo un 45% de margen sobre coste para obtener el precio de venta en el caso de MANEK y un 48% en el caso de SASPI.

Nos marcamos un Objetivo de Producción por hora, 1.300 tornillos en el caso de MANEK y 1.600 tornillos en el caso de SASPI. Así como un Objetivo de Utilización (cantidad de materia prima aplicada en cada producto), en el caso de MANEK 0,0215 Kg acero por tornillo y 0,0205 Kg en el caso de SASPI.

MARGEN POR TORNILLO

Simple. Habiendo calculado el coste unitario por tornillo y proporcionándonos el margen que queremos obtener podemos calcular el Precio de venta.

En el caso MANEK, un 45% sobre el coste:

0,05951 x (1 + 0,45) = 0,0863 €/Tornillo (Pv)

0,0863 – 0,05951 = 0,02678 €/tornillo (margen)

En el caso SASPI, un 48% sobre el coste:

0,05068 x (1 + 0,48) = 0,0750 €/Tornillo (Pv)

0,0750 – 0,05068 = 0,02433 €/tornillo (margen)

Observamos que el margen obtenido en el modelo MANEK es un 10,08% superior.

BENEFICIO ESTIMADO MES

Para obtener esta rúbrica simplemente realizamos el producto del número estimado de ventas de tornillos en cada modelo por el margen que hemos obtenido. En el caso de MANEK 14.729,6€ y en el caso de SASPI 13.624.1€

Observamos que el beneficio estimado obtenido en el modelo MANEK es un 8,11% superior.

DÍAS SIN ROTURA DE STOCKS

La pregunta es simple “¿Cuántos días seguidos podemos estar produciendo con la materia prima que tenemos?” (por supuesto en una hipótesis de ceteris paribus).

Veamos el caso de MANEK. Tenemos 75.000 Kg de acero, aunque “aprovechable” debido al nivel de mermas indicado, tendremos 73.425 Kg.

Sabemos que al día consumimos 336 Kg, considerando la merma se aprovechan únicamente unos 328,944 Kg… con lo que dividimos los 73.425 Kg por los 328,944 Kg y obteniendo el número entero podemos concluir que son 223 días los que podemos estar produciendo sin rotura.

En el caso de SASPI son 185 días. Lo cual ya nos indica también un problema relevante en aspectos de abastecimiento y coste del producto.

PRODUCTIVIDAD DEL OPERARIO  [EFICIENCIA]

Productividad y Eficiencia son conceptos que suelen ir de la mano. La relación entre recursos y producción nos suelen dar algún tipo de productividad, y generalmente con la variable tiempo de por medio. De este modo, si queremos saber el número de Tornillos/hora que tiene cada operario en cada modelo:

Tomamos los datos del modelo MANEK, donde contamos con 1,5 operarios por turno, siendo 2 turnos al día los existentes y en donde en cada turno aplicamos 7 horas. Si tenemos la producción diaria de tornillos calculada (16.800 Tornillos).

16.800 Tornillos / [1,5 x 2 x 7] horas = 800 Tornillos/hora por operario

Considerando el modelo SASPI:

27.000 Tornillos / [2,5 x 3 x 6] horas = 600 Tornillos/hora por operario

Observamos que la productividad hora por operario obtenida (EFICIENCIA) en el modelo MANEK es un 33,33% superior.

EFECTIVIDAD

La Efectividad generalmente busca un equilibrio entre eficacia (resultados) y eficiencia (uso de los recursos). Es decir, somos más “efectivos” cuanto más eficientes y eficaces somos, habrá que ponderar en su justa medida ambos conceptos. Vamos a plantearnos la siguiente cuestión: ¿Cuántos tornillos podemos producir con 1 Kg de acero?

Como nos dan el Grado de utilización de la materia prima (Acero) directamente [MANEK: 0,02 Kg/Tornillo] y [SASPI: 0,015 Kg/Tornillo] la operación es directa, obtenemos la operación inversa en cada ejemplo:

MANEK: 1/0,02 = 50 Tornillos/Kg.

SASPI: 1/0,015 = 66,67 Tornillos/Kg.

Observamos que la Efectividad en modelo SASPI es un 33,34% superior.

EFICACIA

La Eficacia es la capacidad de acercarnos al resultado deseado. Visto de esta forma tan simple, vamos a proponer analizar la Eficacia respecto a la Producción horaria y respecto al Grado de utilización.

Con respecto a la Producción horaria, en el modelo MANEK, la máquina produce 1.200 tornillos/h. y nuestro objetivo propuesto era de 1.300 tornillos/h., esto implica un 92,3077% de Eficacia. En el caso del modelo SASPI, es de un 93,75%. Por deducción, el modelo SASPI es un 1,56% más eficaz.

Con respecto al Grado de utilización, en el modelo MANEK se consumen 0,020Kg de acero por tornillo, y el objetivo que se quiere alcanzar es de 0,0215 Kg., es decir estamos a un 93,0233% de Eficacia. En el caso del modelo SASPI estamos al 73,1707%. Por lo tanto, concluimos que el modelo MANEK es un 27,13% más eficaz.

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Cálculo básico de coste de producción en un modelo de máquina productora de Tornillos

El objetivo de este pequeño ejemplo es mostrar de forma sencilla el cálculo básico del Coste de Producción de un producto. Estamos ante una Máquina productora de Tornillos de la marca MANEK.

Vamos a trabajar desde una perspectiva muy técnica, sin considerar a priori costes como la amortización, y otros gastos indirectos imputables de forma habitual.

Datos iniciales de partida

La Materia prima que consume nuestra máquina es ACERO (bobinas de alambre trefilado). Hemos comprado 75.000 Kg. en bobinas de 30 kg. con un coste de cada una de 65,18 €. Sabemos que esta máquina en estos momentos genera una merma del 2,10% de lo que consume.

La capacidad productiva de la máquina en estos momentos es de 20 Tornillos al minuto. Cada Tornillo pesa 0,02 Kg.

La potencia de la máquina es de 48.000 Vatios a la hora y el coste del KwH es de 0,13432 €.

En relación con la mano de obra, hay 3 operarios asignados a la máquina MANEK, y debemos considerar que:

  • Para cada turno se utilizan 1,5 operarios
  • Hay dos turnos al día
  • Cada turno es de 7 horas
  • La máquina funciona los 7 días de la semana
  • El coste hora de la mano de obra es de 7,82 €

Necesitamos calcular el Coste de producción de 1 Tornillo


Realizamos los cálculos siguientes:

Columna COSTE ACERO:

En 1 hora, como tenemos la capacidad productiva, obtenemos que son 1.200 Tornillos los producidos. Y en 1 día (2 turnos de 7 horas) supone una producción diaria de 16.800 Tornillos. De aquí es sencillo obtener que el consumo de acero para un día es de 0,020 Kg/Tornillo X 16.800 = 336 Kg.

Tenemos el coste de 1 Kg de acero que sale a 2,17 € (1 bobina de 30 Kg costaba 65,18 €). Con lo que 336 Kg, nos cuestan 730,02 €.

Columna COSTE M.O.D.:

Teniendo de partida el coste hora operario, 7,82 €/h, los operarios por turno (1,5 operarios), los turno al día (2 turnos) y las horas por turno (7 horas). El coste es fácil de determinar: 164,22 €.

Columna COSTE electricidad:

La máquina que tenemos en el ejemplo posee una potencia de 48.000 w/h. Para calcular el consumo en 1 día, sabiendo que la máquina está operativa 14 horas, el resultado será (14 h. X 48.000 W)/1.000 (de esta forma tengo KwH) y como tenemos el coste del KwH, calculamos un importe de 90,26 € al día.

Columna COSTE Merma:

En el día se consumen 336 Kg. y sabemos que la merma es un 2,1%, es decir, 7,056Kg de merma a un coste de 2,17 €/Kg, suponen un coste de 15,33 €.


Finalmente el Coste de Producción de 1 Tornillo lo calculamos sumando los cuatro COSTES obtenidos (730,02+164,22+90,26+15,33) –> 999,83 € que al dividir por el número de Tornillos 16.800 € nos proporciona un coste de:

0’05951 €/Tornillo


Si decidimos calcular también la producción y costes por semana o por mes, obtendríamos:

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Estrategia en estado puro en Zaragoza – 9 de junio

Han pasado ya unos años desde 2003, con aquellas I Jornadas académico-profesionales de Balanced Scorecard en Zaragoza, en la Facultad de Economía y Empresa…. Han pasado ya ocho ediciones con Directivos y Ponentes de primer nivel, con Empresas privadas y públicas, con Empresas grandes, Pymes y Empresas pequeñas . . . En lugares diversos: Murcia, Valencia, Santiago de Compostela, Fuerteventura y Zaragoza en 4 ocasiones…. ¡y ahora la quinta en Zaragoza de nuevo!

http://jornadasdeestrategia.es

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El 9 de junio, en una Jornada completa de 9:00 de la mañana a 18:00 de la tarde tendremos unos ponentes de lujo y unas empresas referentes en nuestra economía. El lugar el Centro Ibercaja de Formación Empresarial – Ibercide [Monasterio de Cogullada] …un lugar especial.

El programa espectacular:

Inauguración

Dª. Marta Gastón (Consejera de Economía, Industria y Empleo del Gobierno Aragonés)
D. David Álvarez (Socio Director de Deloitte)
D. Juan Carlos Sánchez (Director Obra Social de Ibercaja)
D. Alfonso López Viñegla (Presidente de las IX Jornadas – Socio Director de Acertius)

9:15

Los 4 Talentos en la Estrategia empresarial

D. Carlos Ongallo [Director de EBS Business School]

9:30

Caso 1. Eboca

D. Raúl Benito [Presidente de Eboca]

10:15

Caso 2. Caladero

D. Santiago Calleja [Director General de Caladero]

10:50

Coffee-break

11:25

La fórmula de la INNOBACIÓN 3.0 en la Estrategia de las Empresas

Chema San Segundo [Inspirador en Innovación Directiva]

11:50

Caso 3. Diversis Corporación

D. Enrique Guarné [CEO en Diversis Corporación]

12:35

Caso 4. Iberinform

Replanteando la Estrategia de Crecimiento.

D. Yon Munilla [Director General Iberinform]

13:10

Almuerzo en IBERCIDE

13:40

El Plan del Héroe

D. Daniel Vecino [Estrategia ágil, innovación y neuromarketing]

15:15

Caso 5. Chocolates LACASA

D. José V. Maza [Director General Chocolates Lacasa]

16:00

El posicionamiento estratégico de grandes compañías en Internet

D. Fernando Maciá [Director General de Human Level]

16:35

Caso 6. Central de Reservas

D. Ricardo Buil [Director General Central de Reservas]

17:20

Clausura

D. Javier Nieto (Decano del Ilustre Colegio de Economistas de Aragón)
D. Igor Martín Larrañaga (Socio Director de Deloitte)
D. José Mariano Moneva (Decano de la Facultad de Economía y Empresa. Unizar)
D. Alfonso López Viñegla (Presidente de las IX Jornadas- Socio Director de Acertius)

… y las plazas limitadas a 200 asistentes… Inscripciones aquí.

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Agradecemos a todos los Patrocinadores y Colaboradores el apoyo continuo a la formación directiva.

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