¿Para qué el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones [cuadrodemando]

Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso de REFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización.

A continuación lanzo 8 reflexiones para la participación de los lectores, empresarios, mandos intermedios, responsables e investigadores. Probablemente no serán las mejores, ni las únicas, ni las que cada uno de nosotros tendríamos en mente, pero sí que serán el comienzo para una buena reflexión conjunta. Así pues, les planteo 8 reflexiones de por qué poner en práctica un proceso de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral):

1.- Existe una frase de 1997 que todavía tiene valor cuando la leo: “menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas tienen verdaderamente éxito” [Fortune Magazine]. Y sobre todo por dos razones, una seguimos siendo demasiado cortoplacistas, no estamos entrenados en el largo plazo, y nuestra miopía puede hacer estragos; y segunda razón, la transparencia del entorno no es la misma, es bastante inestable y poco previsible, y nuestros sistemas de gestión deben transformarse para adaptarse al mismo.

2.- Se mejora el Alineamiento de los participantes en el proceso de implantación. Estoy seguro que cuando nombro el término “Reinos de Taifas” les recordará a algo en su entorno u organización. No todos vemos las mismas realidades en la empresa y, por supuesto, no todos logran implicarse con la misma intensidad. Es por ello que en un proceso participativo como es el BSC, todos contribuyen a su diseño, a su interiorización, a “hacerlo propio”, lo cual permite cambiar ciertos comportamientos, y permite ir dinamizando la gestión de cambio, incidiendo particularmente en la cultura de la Corporación o Empresa.

3.- El proceso de Comunicación en la empresa mejora ostensiblemente, consecuentemente la Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por parte de toda la organización. Deberemos distinguir entre la Externa (con clientes, proveedores y otros actores) y la Interna (que muchas veces es la más dañina si no se han tomado las medidas oportunas de cómo proponerla). Muchas veces en las mismas reuniones de empresa, si el enfoque de las mismas no fuera tan retrospectivo, mejorarían sensiblemente sus resultados. Con una buena Comunicación, el concepto de Coordinación toma otra dimensión en la empresa.

4.- Posibilidad de Rediseñar la Estrategia en función de los Resultados planteados inicialmente en el Mapa estratégico. Si retoman ustedes la lectura que les sugiero, en ella además de repasar lo más elemental de esta metodología, sirve de punto de partida para considerar la mirada vertical del mapa estratégico, sobre todo la de arriba hacia abajo, en donde sí toma fuerza la tesis planteada en esta cuarta reflexión: “Si tenemos claro a dónde queremos llegar en la empresa, es más sencillo plantear ¿con qué? y el ¿cómo?”.

5.- Se trata de una metodología que facilita la transformación del LP en acciones a CP. La puesta en escena o despliegue es una etapa compleja en cualquier herramienta de gestión, y en el Balanced Scorecard se considera una fase fundamental. Esta es la forma de implicar a toda la organización.

6.- Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio. Los compartimentos estancos que hay en muchas organizaciones y la precaria comunicación que existe en algunas estructuras, hacen que sea deseable un objetivos como este. Se trata de conseguir la máxima eficancia y eficiencia con uno de los recursos peor gestionados hoy día en la empresa, la informacióntanto por defecto como por exceso- y sobre todo porque el ejercicio de priorización de su utiliadad y uso resulta primordial en muchas organizaciones.

7.- Mejora la capacidad de análisis en la organización. Sin duda el pecado mayor cometido en la gestión es enfocarse demasiado en el análisis por resultados, sin preocuparse -o quizá sin saber cómo evaluar- las CAUSAS. Estamos en un modelo causa-efecto, en donde la mayor aportación si cabe es la concentración del análisis en dos perspectivas estratégicas clave [procesos internos Y aprendizaje y crecimiento], en donde nuestra fuerza está en la capacidad de influir en los “porqués” de las consecuencias… aspecto este muy dejado todavía de la mano.

8.- Mejora del desarrollo laboral y profesional de los implicados en el proyecto. Implicarse significa CONOCER PREVIAMENTE, y éste es uno de los valores que aporta este modelo. Las personas necesitan saber cómo aportan y el porqué, y también deben saber en qué grado contribuyen a mejorar en sus interrelaciones con otras áreas o departamentos.

Les invito a completar esta lista incompleta pero con buenos mimbres para poder poner en valor una de las herramientas cada vez más utilizada en gestión, aunque no siempre con el mismo fin, aspecto éste que será tratado muy pronto…

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7 respuestas a ¿Para qué el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones [cuadrodemando]

  1. Diego Leon dijo:

    He descubierto en la practica, que los elementos citados: comunicacion, procesos internos, crecimiento y desarrollo sino son fortalecidos permanentemente, hacen que el BSC no sea dinamico, en esta reflexion encuentro un punto de inicio que no habia considerado y es evaluar estos tres aspectos con el modelo causa efecto para ahondar mas en aquellos detalles que pensamos pequeños pero que son la puerta de una brecha que al abordarla puede ser enorme….

  2. Me ha gustado mucho el análisis y concreción de Alfonso. Creo que hay un aspecto que el BSC aporta también a las organizaciones y es el que gracias al proceso de reflexión sobre la identidad corporativa: Misión y Visión nos permite asignar recursos humanos, materiales y económicos a las iniciativas planteadas para alcanzar los objetivos estratégicos seleccionados.
    saludos.

  3. Ignacio Lekunberri dijo:

    Últimamente estoy oyendo muchas veces que los planes estratégicos no deben hacerse a largo plazo sino a corto plazo. Sí, parece sorprendente, verdad? La afirmación es sostenida precisamente por un argumento que aparece en la primera reflexión de este artículo: el entorno es inestable y poco previsible. Por tanto, según los que así opinan, no merece la pena hacer planes a tres o cinco años. Creo que se equivocan. Hay que hacer planes a largo plazo porque es el único modo de garantizar una empresa sostenible. Sí estoy de acuerdo con no perder el tiempo detallando en exceso el largo plazo. Eso debemos dejarlo para el corto plazo. Pero las grandes líneas estratégicas y sus objetivos deben estar fijados en el largo plazo.

  4. Gregori Esteban dijo:

    Muy interesante Alfonso. Sobre todo cuando haces referencia al analisis y la capacidad de refelexión. En las organizaciones muchas veces el problema de fondo es que se quiere reflexionar y no se sabe bien sobre qué. Quizás sera útil efectuar una prereflexión para finalmente reflexionar sobre lo importante. ¿Por qué reflexionan los dirigentes sobre cómo apartar los ladrillos si lo verdadero importante es el cómo atacar el muro que no nos permite avanzar?.
    Un saludo

  5. Rafael H Soler dijo:

    El modelo del BSC garantiza que la planeación sea estratégica e integral. Al cumplimentar los cánones del BSC nos percatamos que practicamente normaliza el proceso de planeación. Otros modelos dejan a libre pensamiento el diseño estratégico, el BSC no. Ud puede determinar con facilidad cuando se aplica un BSC a partir de los temas estraegicos y lo puede diferenciar de otros modelos. La experiencia me ha dado que el BSC es un modelo para empresas de cultura avanzada que potencia el desempeño empresarial.

    • Sheila dijo:

      Y para que una empresa sobreviva… ¿No cree que es necesario potenciar el desempeño empresarial?¿Diferenciarse por lo más valioso que tiene que son los recursos humanos? Realmente son ellos los que gestionan el resto de recursos, sin los cuales no se conseguirían las metas propuestas, ni a corto ni a largo plazo, y como ya he dicho – en mi opinión- la meta a largo plazo es sobrevivir.

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