un clásico de la Estrategia en España – VIII Jornadas de Balanced Scorecard

Cada vez más, y con mayor intensidad, se hace patente la necesidad de Internacionalizar los modelos de negocio, pero sin perder de vista en enfoque estratégico que ello merece… Por ello, nuevamente y fieles a nuestra filosofía de lanzar cada año o año y medio unas Jornadas directivas de calidad, lanzamos las VIII Jornadas académico-profesionales de Balanced Scorecard en Zaragoza, los días 7 y 8 de marzo, en el complejo AURA.

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Los patrocinadores principales de estas Jornadas son:

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Las Jornadas orientadas hacia los distintos enfoques de la Internacionalización estratégica constituyen un buen foro en el que compartir con ponentes de alta calidad, con casos reales de empresas privadas e Instituciones de reconocido prestigio. El formato de las jornadas es especialmente atractivo, con 6 ponentes que tratarán temas relativos a la propia internacionalización estratégica , y con 6 casos que ponen de manifiesto el esfuerzo que se lleva a cabo desde el ámbito de la planificación estratégica [Turrones el Lobo1880 (D. Andrés Cortijos), INAEM (D. Jorge Lorenzo Escario), Podoactiva (D. Víctor Alfaro), Schindler (D. Javier Catalina), La Guardia Civil (D. Carlos de Miguel) y BSH (D. Jesús Egido Roldán)], nos lo contarán de primera mano sus máximos responsables en el área…

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Asímismo, contaremos con las ponencias de Salvador Marín (Presidente de COFIDES), Jesús Tejel (Socio Director Deloitte de la zona Levante), Ángel Gayán (Vicepresidente del GREF), David Bertoméu (Profesor de ESADE), Amel Fernández (Community Manager de FeedOn International y ex-Community Manager de la revista Emprendedores) y quien suscribe este post, Alfonso López Viñegla (Profesor Titular de la Universidad de Zaragoza y Socio Director de Acertius).

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Por último indicar que el alojamiento de referencia será un hotel que siempre ha colaborado con nosotros desde los inicios de estas Jornadas, el Hotel Hiberus, que dará un trato especial a todos los asistentes a las mismas.

hotelhiberusEl desarrollo de las Jornadas tendrá lugar en el Complejo Aura, a orillas del río Ebro y con unas vista emblemáticas…

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www.jornadasbsc.es

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“Empresarias en red”… una mesa redonda de emprendedoras en el MeBA

Hoy, día 4 -feb-2013 hemos tenido suerte con la mesa redonda con la que hemos disfrutado en el MeBA, “Empresarias en red” donde hemos contado con 4 casos excepcionales.

MARCASEl caso de Zsazsazsu lo ha presentado una de sus socias, Carolina Berdascas; el caso de Pikatoy lo ha presentado Magda Pérez (Monzón); el caso de Ten Siempre Flores ha sido presentado por Eva Huertas y el caso de Gafasdesolymás por Ana Vicente. A las cuatro ponentes, agradecerles su intervención, por su cercanía, su sencillez y su gran valor para nuestros alumnos que, sin duda, han disfrutado durante dos largas horas…

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Os dejamos un par de instantáneas en las que podemos ver un momento de la mesa redonda…

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Inauguración MeBA IX Edición con Isabel Aguilera

Nuevamente pasa el tiempo rápidamente y volvemos a disfrutar de un nuevo evento MeBA, han pasado grandes nombres por nuestros eventos (Francisco de Bergia, Julio Alonso, Dídac Lee, Elsa Punset, Bernabé Noya, Alfonso Lahuerta, Paula Ortiz, …) y en esta ocasión hemos sido fieles a nuestra filosofía, hemos traído a alguien de relevancia en el panorama directivo, Isabel Aguilera, actual presidenta de Twindocs.

El evento estuvo promovido por el Ilustre Colegio Oficial de Economistas de Aragón y patrocinado por la firma Acertius Suma Capital. La charla que nos brindó estuvo enfocada a los directivos y al talento por desarrollar. Se celebró en el WTCZ con un lleno absoluto, unas 130 personas.

La presente edición contará con nuevos 20 alumnos dispuestos a formarse en el mundo del Comercio Electrónico.

Luego tuvimos un gran momento de networking, todo un clásico, donde compartimos buenos momentos con amigos, ex-alumnos y alumnos.

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Ya llega la Clausura MeBA 2012… con Paula Ortiz

El tiempo pasa, ya estamos en junio, y el día 28 de este mes -jueves- tendremos un evento esperado como todos los años, la Clausura del MeBA [Máster en Administración electrónica de Empresas] de la Universidad de Zaragoza…

Nos acompañará la directora aragonesa de cine Paula Ortiz, quien nos deleitará con la conferencia titulada: “El Futuro del cine en Internet“. El evento se desarrollará en el WTCZ a las 19:00 h. en la planta 1.

El evento NO es de entrada libre, el acceso será controlado y con invitación expresa. Evento patrocinado por Acertius.

Al término del evento, unos 45 minutos, disfrutaremos de un vino español de la Cocina de José Fernández.

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¿Para qué el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones [cuadrodemando]

Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso de REFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización.

A continuación lanzo 8 reflexiones para la participación de los lectores, empresarios, mandos intermedios, responsables e investigadores. Probablemente no serán las mejores, ni las únicas, ni las que cada uno de nosotros tendríamos en mente, pero sí que serán el comienzo para una buena reflexión conjunta. Así pues, les planteo 8 reflexiones de por qué poner en práctica un proceso de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral):

1.- Existe una frase de 1997 que todavía tiene valor cuando la leo: “menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas tienen verdaderamente éxito” [Fortune Magazine]. Y sobre todo por dos razones, una seguimos siendo demasiado cortoplacistas, no estamos entrenados en el largo plazo, y nuestra miopía puede hacer estragos; y segunda razón, la transparencia del entorno no es la misma, es bastante inestable y poco previsible, y nuestros sistemas de gestión deben transformarse para adaptarse al mismo.

2.- Se mejora el Alineamiento de los participantes en el proceso de implantación. Estoy seguro que cuando nombro el término “Reinos de Taifas” les recordará a algo en su entorno u organización. No todos vemos las mismas realidades en la empresa y, por supuesto, no todos logran implicarse con la misma intensidad. Es por ello que en un proceso participativo como es el BSC, todos contribuyen a su diseño, a su interiorización, a “hacerlo propio”, lo cual permite cambiar ciertos comportamientos, y permite ir dinamizando la gestión de cambio, incidiendo particularmente en la cultura de la Corporación o Empresa.

3.- El proceso de Comunicación en la empresa mejora ostensiblemente, consecuentemente la Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por parte de toda la organización. Deberemos distinguir entre la Externa (con clientes, proveedores y otros actores) y la Interna (que muchas veces es la más dañina si no se han tomado las medidas oportunas de cómo proponerla). Muchas veces en las mismas reuniones de empresa, si el enfoque de las mismas no fuera tan retrospectivo, mejorarían sensiblemente sus resultados. Con una buena Comunicación, el concepto de Coordinación toma otra dimensión en la empresa.

4.- Posibilidad de Rediseñar la Estrategia en función de los Resultados planteados inicialmente en el Mapa estratégico. Si retoman ustedes la lectura que les sugiero, en ella además de repasar lo más elemental de esta metodología, sirve de punto de partida para considerar la mirada vertical del mapa estratégico, sobre todo la de arriba hacia abajo, en donde sí toma fuerza la tesis planteada en esta cuarta reflexión: “Si tenemos claro a dónde queremos llegar en la empresa, es más sencillo plantear ¿con qué? y el ¿cómo?”.

5.- Se trata de una metodología que facilita la transformación del LP en acciones a CP. La puesta en escena o despliegue es una etapa compleja en cualquier herramienta de gestión, y en el Balanced Scorecard se considera una fase fundamental. Esta es la forma de implicar a toda la organización.

6.- Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio. Los compartimentos estancos que hay en muchas organizaciones y la precaria comunicación que existe en algunas estructuras, hacen que sea deseable un objetivos como este. Se trata de conseguir la máxima eficancia y eficiencia con uno de los recursos peor gestionados hoy día en la empresa, la informacióntanto por defecto como por exceso- y sobre todo porque el ejercicio de priorización de su utiliadad y uso resulta primordial en muchas organizaciones.

7.- Mejora la capacidad de análisis en la organización. Sin duda el pecado mayor cometido en la gestión es enfocarse demasiado en el análisis por resultados, sin preocuparse -o quizá sin saber cómo evaluar- las CAUSAS. Estamos en un modelo causa-efecto, en donde la mayor aportación si cabe es la concentración del análisis en dos perspectivas estratégicas clave [procesos internos Y aprendizaje y crecimiento], en donde nuestra fuerza está en la capacidad de influir en los “porqués” de las consecuencias… aspecto este muy dejado todavía de la mano.

8.- Mejora del desarrollo laboral y profesional de los implicados en el proyecto. Implicarse significa CONOCER PREVIAMENTE, y éste es uno de los valores que aporta este modelo. Las personas necesitan saber cómo aportan y el porqué, y también deben saber en qué grado contribuyen a mejorar en sus interrelaciones con otras áreas o departamentos.

Les invito a completar esta lista incompleta pero con buenos mimbres para poder poner en valor una de las herramientas cada vez más utilizada en gestión, aunque no siempre con el mismo fin, aspecto éste que será tratado muy pronto…

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Mapas estratégicos . . . fotograma de la Estrategia

Cuando ponemos en marcha un proceso de implantación de Balanced Scorecard, a lo largo del mismo existe un punto medio muy importante: El Mapa Estratégico.

Éste contiene el conjunto de Objetivos estratégicos que constituyen la propuesta global de grandes “apuestas” en la Organización. Hasta el diseño de Mapa Estratégico el proceso es reflexivo, su puesta en funcionamiento (su “despliegue”) es un gran proceso de aprendizaje y mejora.

El Mapa estratégico puede leerse de varias formas; si la lectura es en sentido horizontal estamos haciendo referencia a las Perspectivas estratégicas, si es vertical, estamos apuntando a las Líneas Estratégicas. Es importante para que el mapa tenga consistencia que el conjunto de objetivos financieros y no financieros esté equilibrado, así como que la Visión y Misión de la empresa hayan sido correctamente planteados, pues se constituirán en la “diana” a la que apuntar para que los objetivos planteados en el mapa tengan sentido y valor.

Cuando le echamos un vistazo a varios mapas estratégicos podremos comprobar como la concentración de objetivos -en la mayoría de la ocasiones- se da en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y Procesos internos. Ya indicábamos en el post titulado “La base del Balanced Scorecard” el porqué de esta circunstancia.

Muchos de los mapas que podamos revisar contienen como líneas estratégicas elementales el CRECIMIENTO y la REDUCCIÓN DE COSTES. No obstante, ahora comienzan a tomar fuerza otras líneas como la INTERNACIONALIZACIÓN, el e-BUSINESS, la DIVERSIFICACIÓN y otras…

Otro aspecto que deseo destacar como relevante es la “Propuesta de valor en la perspectiva de Clientes“. Treacy y Wiersema, proponen 3 formas de competir en la organización: Excelencia operativa, Líderes de sector e Intimidad con la clientela. Su propuesta es clara, hazte bueno en una de ellas pero no descuides las otras dos.

Por último destacar el orden las perspectivas. En Entidades con ánimo de lucro será habitual que podamos ver ubicada la perspectiva financiera en la parte superior del mapa estratégico, pues el objetivo de ganar dinero, ser rentable, crecer sostenidamente y generar valor van en continua sintonía en los mismos. Por otra parte, si hacemos referencia a Instituciones Públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, hospitales, universidades, etc.), ONG’s, etc., deberemos tener en cuenta por ejemplo que la perspectiva financiera se convertiría en una perspectiva de generación de recursos, y tendría una naturaleza marcadamente interna.

Y una última reflexión….  el Mapa estratégico NO ES UNA FOTOGRAFÍA de la Estrategia, tiene un componente marcadamente dinámico, y debe ser motivo de discusión, reflexión, evolución en la organización… estamos ante uno de los fotogramas de la representación de la película más importante de la Organización, la ESTRATEGIA.

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La importancia de diseñar correctamente la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en el Balanced Scorecard (CMI)

En esta aportación quiero destacar los 5 aspectos clave que a la hora de diseñar la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento deberíamos considerar.

Los podemos reagrupar en los bloques que indicamos en la figura previa y que a continuación pasamos a describir brevemente:

RR.HH. – Personas: Grupo clave, importante, necesario y prioritario. En muchas organizaciones la gestión de esta área no toma la relevancia que requiere, el enfoque es quizá demasiado operativo y suele ser un departamento de personal, enfocado pricipalmente a gestionar incidencias, bajas, altas y nóminas.

En este punto deseo insistir, …simplemente y partiendo de la base de que muchas veces la Comunicación no es el mejor proceso que hay en la empresa, debemos depurarlo y mejorarlo, conseguir la implicación de toda la organización, debemos analizar la necesidades formativas para que las capadidades de cada uno acorde a su perfil sea óptimo.

Tecnologías: Grupo relevante a considerar pero no por las herramientas en cuestión sino por el potencial uso que cada organización a través del conocimiento de sus personas pueda otorgarle a las mismas durante el mismo. Dicho muy llanamente, volvemos a darle al Recurso Humano el valor que se merece, pues podemos tener la tecnología más avanzada y no saber sacarle todo el rendimiento que debemos.

Valores – Cultura: La cultura, conjunto de creencias, actuaciones y valores propios de la organización, debe estar valorada, medida y controlada. Este pequeño detalle puede dar al traste con un proceso de implantación exitoso de cuadro de mando integral. La Cultura debe trabajarse sobre la base de tres aspectos:

– Áreas críticas donde actuar
– Muestra – colectivo de análisis (plantilla, Comité de Dirección, Consejo familiar, etc.)
– Conjunto de actuaciones concretas a llevar a cabo

Sistema organizativo: El estilo de liderazgo de los responsables combinado con el formato de la organización (piramidal, gestión de equipos, multifuncional, etc.) resulta clave para facilitar la puesta en práctica de una metodología como la de cuadro de mando integral.

Alianzas estratégicas: Ir de la mano con “socios” elegidos por nosotros en distintas áreas de conocimiento, unidades de negocio, etc. es clave. Dependerá de la confianza que despleguemos en la relación y en la capacidad de cogenerar valor para la compañía. La figura del Comakership es una buena forma de comenzar por ejemplo.

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