Las Iniciativas estratégicas … configurando el plan de acción

Una vez que hemos diseñado el Mapa estratégico, es fundamental preparar el posterior despliegue del mismo hasta asignar de forma individual cada una de las tareas a los principales responsables implicados. Así pues, para cada uno de los objetivos estratégicos  determinaremos los indicadores -estratégicos y operativos, según el caso-, las metas -para la correcta gestión de los objetivos- y las distintas iniciativas estratégicas que conformarán en conjunto el plan de acción.

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Entramos de lleno en el CÓMO impulsar la estrategia que por consenso se ha debido definir. Las Iniciativas en conjunto conforman el PLAN DE ACCIÓN de la empresa, tienen un fin muy claro, tienen un coste, tienen una duración determinada y, por supuesto, tienen un responsable asignado para su correcto cumplimiento en presupuesto y en tiempo.

En esta fase clave hay varias etapas clave a considerar:

1.- La correcta selección de las Iniciativas necesarias.

2.- Consideración de la financiación asignada al cumplimiento de las mismas.

3.- Seguimiento y Control a través de una correcta asignación de responsables.

En la primera de las etapas es fundamental la PRIORIZACIÓN de las iniciativas -el tiempo y el presupuesto no son infinitos- y debemos tener en cuenta que muchas iniciativas acompañan en conjunto a otras. Es difícil seleccionarlas de forma aislada, pero hay que recordar que especialmente tenemos un control mucho mayor de nuestra decisiones y acciones en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y en la de Procesos Internos.

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Asimismo, considerando que la puesta en marcha de un Balanced Scorecard suele tener sentido por la parte “sur” del mapa estratégico (correcta selección de los recursos [aprendizaje y crecimiento] y definición y optimización de los procesos clave que generan valor [procesos internos]), deberemos analizar el cuadrante de impacto de las iniciativas en cada uno de los objetivos, y no más “habitual” será encontrarnos con un gráfico como el que proponemos a continuación, en el que puede observarse que las primeras iniciativas deberán impactar en primer lugar en objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y así sucesivamente de forma que la “diagonal” del cuadrante sea la que mayor número de impactos recoja.

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También podríamos considerar la misma actuación de forma independiente para cada una de las líneas estratégicas, facilitando la consecución de las mismas.

Por otra parte, a la hora de priorizar el conjunto de las iniciativas, puede ayudarnos la combinación de criterios “Aportación de valor estratégico” y “Esfuerzo de ejecución”; de manera que las primeras iniciativas que debiéramos seleccionar son las que nos aporten mucho valor estratégico con el menor esfuerzo de puesta en práctica. En cualquier caso, si hay que sacrificar en alguno de los criterios, lo haremos en el coste de realización, manteniendo el valor estratégico intacto.

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En la segunda de las etapas hablamos de la FINANCIACIÓN. Deberemos considerar la asignación presupuestaria al conjunto de iniciativas estratégicas seleccionadas (plan de acción integral). En estos casos lo habitual es NO tener alineado el Presupuesto de la compañía con la Estrategia de la misma. Es importante que el corto plazo de la organización se alinee con el largo plazo. Y también es habitual en este sentido que existan conflictos de intereses en los recursos asignados a las distintas iniciativas, sobre todo cuando afectan a distintos objetivos estratégicos y a distintas unidades de decisión.

En la tercera de las etapas hay que realizar el correcto SEGUIMIENTO y CONTROL de la ejecución de las mismas, en presupuesto y en tiempo. Para ello debemos asignar RESPONSABLES, los cuáles no tienen por qué coincidir con los de los objetivos estratégicos a los que impulsan dichas iniciativas. Dichos responsables reportarán en el tiempo estipulado sobre el éxito o el fracaso de dicha ejecución, proponiendo las correcciones oportunas.

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¿y después del DAFO qué hacemos?…. ¿Análisis CAME?

Hace ya tiempo que deseaba dar unas pinceladas de algo aparentemente conocido, pero que cuando aplicas en una empresa y haces pensar a sus responsables-directivos notas que es un ejercicio de reflexión falto de coordinación…

Hablar del DAFO es entrar en un análisis INTERNO y EXTERNO que muchas veces se realiza casi como parte de un trámite conceptual del Análisis estratégico. Es importante a nivel interno conocer los puntos fuertes y débiles de las organización, saber en qué somos buenos y no tan buenos o malos; y a nivel externo, evaluar las opciones que nos brinda el mercado y valorar las situaciones de riesgo que nos pueden afectar.

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Una vez realizado el “examen de conciencia” y el “análisis de la situación inicial” es bueno invertir otra porción de tiempo en desgranar y diseñar las posibles mini-estrategias y/o acciones que pueden llevarse a cabo a partir de la “Foto inicial” que tenemos con el DAFO. De ahí que se haya acuñado el termino CAME para hacer referencia a:

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Debemos ser conscientes que esta reflexión de Qué es lo que nos conviene o Qué es lo que necesitamos hacer en cada momento con lo que tenemos, con nuestros recursos y con nuestras capacidades, es clave de cara a tomar las decisiones correctas. De cara a dar un primer paso en la configuración del Mapa estratégico dentro de la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) puede ser de gran ayuda.

Otra forma de ver resumidas las 4 mini-estrategias y/o acciones a considerar con la información que acabamos de proporcionar, podría ser la siguiente:

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De cualquier forma el mensaje en este sencillo post es no hacer olvidar al lector la necesidad de llevar a cabo una reflexión especial una vez realizado el DAFO en la empresa o institución, pues de la misma dependerán el conjunto de iniciativas y objetivos a plantear dentro del proceso de diseño e implantación estratégica.

Recomendamos el recordatorio de las lecturas/posts siguientes:

Mapas Estratégicos

La base del Balanced Scorecard

Internacionalización en el Balanced Scorecard

Aprendizaje y Crecimiento en el BSC

8 Reflexiones sobre el Balanced Scorecard (cuadro de mando integral)

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un clásico de la Estrategia en España – VIII Jornadas de Balanced Scorecard

Cada vez más, y con mayor intensidad, se hace patente la necesidad de Internacionalizar los modelos de negocio, pero sin perder de vista en enfoque estratégico que ello merece… Por ello, nuevamente y fieles a nuestra filosofía de lanzar cada año o año y medio unas Jornadas directivas de calidad, lanzamos las VIII Jornadas académico-profesionales de Balanced Scorecard en Zaragoza, los días 7 y 8 de marzo, en el complejo AURA.

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Los patrocinadores principales de estas Jornadas son:

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Las Jornadas orientadas hacia los distintos enfoques de la Internacionalización estratégica constituyen un buen foro en el que compartir con ponentes de alta calidad, con casos reales de empresas privadas e Instituciones de reconocido prestigio. El formato de las jornadas es especialmente atractivo, con 6 ponentes que tratarán temas relativos a la propia internacionalización estratégica , y con 6 casos que ponen de manifiesto el esfuerzo que se lleva a cabo desde el ámbito de la planificación estratégica [Turrones el Lobo1880 (D. Andrés Cortijos), INAEM (D. Jorge Lorenzo Escario), Podoactiva (D. Víctor Alfaro), Schindler (D. Javier Catalina), La Guardia Civil (D. Carlos de Miguel) y BSH (D. Jesús Egido Roldán)], nos lo contarán de primera mano sus máximos responsables en el área…

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Asímismo, contaremos con las ponencias de Salvador Marín (Presidente de COFIDES), Jesús Tejel (Socio Director Deloitte de la zona Levante), Ángel Gayán (Vicepresidente del GREF), David Bertoméu (Profesor de ESADE), Amel Fernández (Community Manager de FeedOn International y ex-Community Manager de la revista Emprendedores) y quien suscribe este post, Alfonso López Viñegla (Profesor Titular de la Universidad de Zaragoza y Socio Director de Acertius).

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Por último indicar que el alojamiento de referencia será un hotel que siempre ha colaborado con nosotros desde los inicios de estas Jornadas, el Hotel Hiberus, que dará un trato especial a todos los asistentes a las mismas.

hotelhiberusEl desarrollo de las Jornadas tendrá lugar en el Complejo Aura, a orillas del río Ebro y con unas vista emblemáticas…

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www.jornadasbsc.es

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“Empresarias en red”… una mesa redonda de emprendedoras en el MeBA

Hoy, día 4 -feb-2013 hemos tenido suerte con la mesa redonda con la que hemos disfrutado en el MeBA, “Empresarias en red” donde hemos contado con 4 casos excepcionales.

MARCASEl caso de Zsazsazsu lo ha presentado una de sus socias, Carolina Berdascas; el caso de Pikatoy lo ha presentado Magda Pérez (Monzón); el caso de Ten Siempre Flores ha sido presentado por Eva Huertas y el caso de Gafasdesolymás por Ana Vicente. A las cuatro ponentes, agradecerles su intervención, por su cercanía, su sencillez y su gran valor para nuestros alumnos que, sin duda, han disfrutado durante dos largas horas…

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Os dejamos un par de instantáneas en las que podemos ver un momento de la mesa redonda…

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Inauguración MeBA IX Edición con Isabel Aguilera

Nuevamente pasa el tiempo rápidamente y volvemos a disfrutar de un nuevo evento MeBA, han pasado grandes nombres por nuestros eventos (Francisco de Bergia, Julio Alonso, Dídac Lee, Elsa Punset, Bernabé Noya, Alfonso Lahuerta, Paula Ortiz, …) y en esta ocasión hemos sido fieles a nuestra filosofía, hemos traído a alguien de relevancia en el panorama directivo, Isabel Aguilera, actual presidenta de Twindocs.

El evento estuvo promovido por el Ilustre Colegio Oficial de Economistas de Aragón y patrocinado por la firma Acertius Suma Capital. La charla que nos brindó estuvo enfocada a los directivos y al talento por desarrollar. Se celebró en el WTCZ con un lleno absoluto, unas 130 personas.

La presente edición contará con nuevos 20 alumnos dispuestos a formarse en el mundo del Comercio Electrónico.

Luego tuvimos un gran momento de networking, todo un clásico, donde compartimos buenos momentos con amigos, ex-alumnos y alumnos.

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Ya llega la Clausura MeBA 2012… con Paula Ortiz

El tiempo pasa, ya estamos en junio, y el día 28 de este mes -jueves- tendremos un evento esperado como todos los años, la Clausura del MeBA [Máster en Administración electrónica de Empresas] de la Universidad de Zaragoza…

Nos acompañará la directora aragonesa de cine Paula Ortiz, quien nos deleitará con la conferencia titulada: “El Futuro del cine en Internet“. El evento se desarrollará en el WTCZ a las 19:00 h. en la planta 1.

El evento NO es de entrada libre, el acceso será controlado y con invitación expresa. Evento patrocinado por Acertius.

Al término del evento, unos 45 minutos, disfrutaremos de un vino español de la Cocina de José Fernández.

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¿Para qué el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones [cuadrodemando]

Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso de REFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización.

A continuación lanzo 8 reflexiones para la participación de los lectores, empresarios, mandos intermedios, responsables e investigadores. Probablemente no serán las mejores, ni las únicas, ni las que cada uno de nosotros tendríamos en mente, pero sí que serán el comienzo para una buena reflexión conjunta. Así pues, les planteo 8 reflexiones de por qué poner en práctica un proceso de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral):

1.- Existe una frase de 1997 que todavía tiene valor cuando la leo: “menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas tienen verdaderamente éxito” [Fortune Magazine]. Y sobre todo por dos razones, una seguimos siendo demasiado cortoplacistas, no estamos entrenados en el largo plazo, y nuestra miopía puede hacer estragos; y segunda razón, la transparencia del entorno no es la misma, es bastante inestable y poco previsible, y nuestros sistemas de gestión deben transformarse para adaptarse al mismo.

2.- Se mejora el Alineamiento de los participantes en el proceso de implantación. Estoy seguro que cuando nombro el término “Reinos de Taifas” les recordará a algo en su entorno u organización. No todos vemos las mismas realidades en la empresa y, por supuesto, no todos logran implicarse con la misma intensidad. Es por ello que en un proceso participativo como es el BSC, todos contribuyen a su diseño, a su interiorización, a “hacerlo propio”, lo cual permite cambiar ciertos comportamientos, y permite ir dinamizando la gestión de cambio, incidiendo particularmente en la cultura de la Corporación o Empresa.

3.- El proceso de Comunicación en la empresa mejora ostensiblemente, consecuentemente la Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por parte de toda la organización. Deberemos distinguir entre la Externa (con clientes, proveedores y otros actores) y la Interna (que muchas veces es la más dañina si no se han tomado las medidas oportunas de cómo proponerla). Muchas veces en las mismas reuniones de empresa, si el enfoque de las mismas no fuera tan retrospectivo, mejorarían sensiblemente sus resultados. Con una buena Comunicación, el concepto de Coordinación toma otra dimensión en la empresa.

4.- Posibilidad de Rediseñar la Estrategia en función de los Resultados planteados inicialmente en el Mapa estratégico. Si retoman ustedes la lectura que les sugiero, en ella además de repasar lo más elemental de esta metodología, sirve de punto de partida para considerar la mirada vertical del mapa estratégico, sobre todo la de arriba hacia abajo, en donde sí toma fuerza la tesis planteada en esta cuarta reflexión: “Si tenemos claro a dónde queremos llegar en la empresa, es más sencillo plantear ¿con qué? y el ¿cómo?”.

5.- Se trata de una metodología que facilita la transformación del LP en acciones a CP. La puesta en escena o despliegue es una etapa compleja en cualquier herramienta de gestión, y en el Balanced Scorecard se considera una fase fundamental. Esta es la forma de implicar a toda la organización.

6.- Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio. Los compartimentos estancos que hay en muchas organizaciones y la precaria comunicación que existe en algunas estructuras, hacen que sea deseable un objetivos como este. Se trata de conseguir la máxima eficancia y eficiencia con uno de los recursos peor gestionados hoy día en la empresa, la informacióntanto por defecto como por exceso- y sobre todo porque el ejercicio de priorización de su utiliadad y uso resulta primordial en muchas organizaciones.

7.- Mejora la capacidad de análisis en la organización. Sin duda el pecado mayor cometido en la gestión es enfocarse demasiado en el análisis por resultados, sin preocuparse -o quizá sin saber cómo evaluar- las CAUSAS. Estamos en un modelo causa-efecto, en donde la mayor aportación si cabe es la concentración del análisis en dos perspectivas estratégicas clave [procesos internos Y aprendizaje y crecimiento], en donde nuestra fuerza está en la capacidad de influir en los “porqués” de las consecuencias… aspecto este muy dejado todavía de la mano.

8.- Mejora del desarrollo laboral y profesional de los implicados en el proyecto. Implicarse significa CONOCER PREVIAMENTE, y éste es uno de los valores que aporta este modelo. Las personas necesitan saber cómo aportan y el porqué, y también deben saber en qué grado contribuyen a mejorar en sus interrelaciones con otras áreas o departamentos.

Les invito a completar esta lista incompleta pero con buenos mimbres para poder poner en valor una de las herramientas cada vez más utilizada en gestión, aunque no siempre con el mismo fin, aspecto éste que será tratado muy pronto…

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